检讨书范文|企业转型讲座心得（集合十九篇）
发表时间：2019-07-14企业转型讲座心得（集合十九篇）。
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大型水电监理企业的发展和转型思考
来源：中国公路网2014/5/6 水电作为可再生清洁能源，在我国能源发展史上占有极其重要的地位，能够促进社会经济可持续发展。进入 21世纪，我国大力推进电力体制改革，调动了全社会参与水电开发建设的积极性，我国水电进入高速发展期。
发展和转型背景
水电开发形势分析
2004 年，以公伯峡 1 号机组投产为标志，我国水电装机容量突破 1 亿千瓦，超过美国成为世界水电第一大国;2010 年，随着小湾水电站机组投产发电，我国水电装机容量突破 2 亿千瓦，逐步成为世界水电创新的中心;截至2012 年底，我国水电装机容量已经达到 2.49 亿千瓦(含抽水蓄能 2031万千瓦)，占全部装机容量的 21.7%，稳居世界第一水电大国。
“十二五”时期，全国计划新开工建设水电 1.6 亿千瓦(其中抽水蓄能电站 4000 万千瓦)，新增水电装机容量 7400万千瓦。到 2015 年，全国水电装机容量将达到 2.9 亿千瓦，其中常规水电 2.6 亿千瓦，抽水蓄能电站 3000 万千瓦，建成常规水电装机容量占全国技术可开发装机容量的 48%。其中，西部地区常规水电装机容量达到 1.67 亿千瓦，占全国常规水电装机容量的 64%，水能资源开发程度为 38%;中部地区常规水电装机容量达到 5900 万千瓦，占全国的23%;东部地区常规水电装机容量达到 3400 万千瓦，占全国的 13%。中、东部地区水能资源开发程度达到 90% 左右。到 2015 年，全国抽水蓄能电站装机容量达到 3000万千瓦，主要分布在我国东部和中部地区，其中东部、中部地区抽水蓄能电站装机规模分别达到 2070 万千瓦和 800万千瓦，西部地区达到130 万千瓦。
但是总体来说，东部水电开发殆尽，中部所剩无几，西部雅鲁藏布江流域、怒江流域因环评原因放缓节奏，水电开发黄金时机已过。
大型监理企业发展环境分析
1.监理现有市场空间狭小由于我国固有的国情，现阶段工程建设中的全过程管理服务被分割。前期决策阶段的项目建议书、可行性研究等工作须由国家发改委颁发的具工程咨询资质的工程咨询单位承担;实施阶段的招投标工作，须由有资质的招标代理机构、工程设计单位或者业主承担;实施阶段的合同管理工作则由工程监理单位承担。还有一些项目的造价控制已转由专门的造价咨询单位承担，致使很多监理服务被局限在施工阶段，甚至被局限在质量控制、进度控制和安全管理某些责任重大方面的监督管理。某些项目由于监理范围与施工承包范围不一致，致使监理工程师不能通过系统的管理对工程建设进行有效的控制管理。
2.监理责权利失衡随着有关法律法规的出台，监理单位除原有责任外还承担了安全管理的连带责任。从工程建设的完整性来说，监理责任在工程安全管理方面的外延是合适的。但在司法界，由于责任界定不清，监理的安全责任被无限扩大，有关部门对监理处罚不当或处罚过重的案例日益增多，一些监理人员甚至被追究刑事责任而锒铛入狱。在工程建设领域的各类注册工程师中，监理工程师的收入处于垫底位置，远低于设计人员。低收益、高风险，不仅严重挫伤了监理人员的积极性，还致使业内一些高素质人才流失严重。3.工程监理市场竞争激烈自实施建设监理制以来，全国各地监理单位如雨后春笋，水平良莠不齐。为了企业的利益和生存，参与投标竞争的监理单位行为不规范，如低于成本竞争，围标、挂靠等违规行为屡见不鲜，造成多年来监理费收费水平停滞不前，甚至有倒退的现象，监理人员的收入水平低下，无法吸引更多优秀人才从事监理工作，监理水平难以提高。
另外，有些业主单位总认为监理介入后会削弱自己的权威，觉得是自己投资搞项目，为什么要找个管家呢?但碍于国家的法规又不得不找家监理走走过场，帮自己管工程质量和安全，但其他的经济权自己要牢牢控制。
4.监理从业人员普遍缺乏继续教育，企业缺乏核心竞争力许多监理从业人员长期在工地现场，只重视实践而忽视对理论知识的学习，视野狭窄，素质不能得到有效提高。
虽然大部分监理单位已经通过旨在提高监理服务质量的ISO 9000 质量管理体系认证，对从业人员提供的服务质量有监督，但明显缺乏提高服务质量的教育培训和技术支持力度。企业普遍缺少综合管理、经济、技术、法律等知识的复合型人才。同时，监理单位提供的服务雷同，管理模式雷同，缺乏核心竞争力。
5.国家鼓励监理单位创建工程项目管理企业监理行业存在的现状，除监理单位自身素质有关外，还与市场环境有关，监理单位只能承担工程实施过程的一部分业务，离真正意义上的项目管理越来越远。随着建设投资多元化及国际化程度的不断提高，目前停留在施工阶段监理的体制已经不适应新形势下工程项目管理的需要。在这种现状下，2008 年 11月12日，住房和城乡建设部印发《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》的通知(建市〔2008〕226 号)，引导有条件的大型工程监理单位创建工程项目管理企业。监理单位应抓住机遇，反思行业现状，从企业自身找原因，不等不靠，加大投入，提高工程建设的管理水平，积极创造条件发展成为工程项目管理企业。
大型水电监理企业特点
1.起步早在国家建设部正式推行建设监理制度前，早在上世纪80 年代至 90 年代，随着小浪底水利枢纽工程、鲁布革水电站、二滩水电站、水口水电站等利用世行、亚行贷款的项目开工建设，为适应工程建设管理需要，就在合同管理方面引入菲迪克合同文本，水电项目在管理上也开始尝试设咨询工程师、监理工程师等试点工作，与国际工程咨询行业接轨早，联系紧密。
2.集中度高自国家实行工程监理制度以来，水电监理企业经过 20多年的发展，目前营业规模过亿的大型监理企业主要集中在中国水电顾问集团公司下属几家监理企业(华东咨询、二滩国际、西北监理、中南监理等)以及长江委监理中心、三峡发展、二滩建设等，这些大型水电监理企业承担了约90%以上份额的大型水电监理任务。
3.综合实力相对较强大型水电监理企业大多依托具有综合勘测甲级资质、综合设计甲级资质的大型设计院或大型水电投资开发公司设立，具有较强的综合实力和竞争能力，在监理企业百强排名中均名列前茅。
4.监理工作要求高水电工程投资大、规模大、工程量大、环境艰苦、建设周期长，项目多远离后方基地，现场工作无法依托后方，主要靠现场监理中心自行解决，对监理人员尤其是主要人员素质要求高。现场监理机构投入的监理人员数量多，专业配套齐全，一般大型的水电监理项目配备了水工、水利水电施工、施工机械、地质、测量、材料试验、金属结构、水动、电气一次、二次、调试 / 试验、安全工程、水保、环保、概预算、合同管理、档案管理等相关专业人员，监理部人员动辄百人以上。
5.管理相对规范大型水电监理企业大多推行全面项目管理，实行项目总监理负责制，监理工作制度健全，监理工作规范标准。
在监理工作中采用了大型工程项目管理软件，如水电监理信息标准化管理系统。水电监理信息标准化系统是一套具有水电工程建设监理信息管理特色、基于监理项目信息管理的项目管理系统，系统针对性强，可以对任何具备项目管理特征的水电建设工程实现通用管理、质量控制、进度控制、投资控制、安全监督、环保水保、计划合同管理、信息管理和综合统计的信息管理目标。
大型水电业主大多长期从事水电工程建设管理、设计、施工、监理，熟悉水电工程建设管理体系，愿意采用“小业主、大监理”管理模式，给予监理单位充分授权，监理是现场管理的衔接中心，监理工作是水电工程建设不可或缺、重要的组成部分。
目前的生存环境
水电资源开发的条件越来越差，监理企业成本上升“十二五”时期，水电开发的重点是金沙江中下游、雅砻江中游、大渡河、澜沧江中下游、黄河上游、雅鲁藏布江中游等流域(河段)，并启动金沙江上游、澜沧江上游、怒江等流域水电开发工作。水电资源的开发条件越来越差，尤其是西部高原地区，监理工作、生活条件艰苦，企业成本不断上升。行业收费偏低根据国家发改委批准，水电水利规划设计总院可再生能源定额站颁布《水电工程设计概算费用标准(2007 年版)》，水电工程建设监理费费率标准见下表 ：(见表格)目前,水电监理市场主要执行国家发展和改革委员会和建设部 2007 年 3月3日联合下发的《建设工程监理与相关服务收费管理规定》中的收费标准，监理浮动系数基本为下浮 20%，部分竞争激烈的项目下浮接近概算的 50%。水电工程监理项目实际收费水平与《水电工程设计概算费用标准(2007 年版)》概算监理费用差距较大，收费偏低，企业利润空间小，不利于水电监理行业的健康发展。
监理企业同业竞争加剧，急需拓展发展空间国内监理企业如雨后春笋, 监理企业近年来竞争日趋激烈，同样，大型水电监理企业经过 2002 年至 2012 年这10 年左右黄金期的发展，其企业规模、营业收入、人才队伍得到了快速发展，营业规模都达到亿元以上。为了保持企业规模，水电监理企业间同业竞争不断加剧，急需拓展水电以外的市场发展空间。
发展和转型面临的问题
意识不够，转型愿望不强烈得益于前几年大力开发水电，当前水电监理企业的业务基本饱和，每年承接监理合同额 1 亿元以上的水电监理企业不在少数。由于业务相对饱满，企业生存环境较好，转型的愿望并不强烈，大部分水电监理企业在转型发展方面仅限于口号和愿望，并没有把转型当成头等大事来抓，对于转型的意义和目的宣传不够，大多数同志的思想观念大大落后于转型的客观需求，习惯性思维根深蒂固，没有做好转型的思想和业务准备。职权所限，发展主动权不够大型水电监理企业大多依托具有综合勘测甲级资质、综合设计甲级资质的大型设计院或大型水电投资开发公司设立，在管理上一般隶属于设计院或开发公司，企业发展战略和愿景应与上级单位一致，即水电监理企业的定位往往由上级单位确定，是否转型、是否拓宽业务渠道，主动性不在监理企业。人才匮乏，难以满足发展需要监理企业行业地位日益下降，再加上监理服务费低、工作压力大等诸多因素，造成水电监理行业大量优秀人才转行至设计、施工、管理等行业，监理企业人员流失严重，青黄不接。多年来，施工阶段监理工作的性质以及岗位职责的细分，使得水电监理企业人员综合能力不强，缺乏既懂合同和商务，又懂工程技术的综合性人才匮乏，难以满足转型业务发展的需要。
行业壁垒使发展空间受限目前，住房和城乡建设部、水利部、交通运输部都有自己的监理企业，各有一套本行业的资质申报、业绩认证体系，虽然工程建设大同小异，但行业交流一般只局限于业内，缺乏跨行业的横向交流，如水电监理企业在地下洞室方面具有较丰富的管理经验，但要进入地铁行业难度很大。监理企业要转型成综合性工程项目咨询管理企业，不应只在行业内从业，而应突破行业限制，促进企业多元发展。
地方限制阻碍企业发展目前，不少省市为了地方利益，限制外地监理企业进入当地市场。监理企业在外省市发展，须在当地行政区域范围内设立分支机构，办理工商注册、税务登记并办理备案，否则不能承接监理业务，也一定程度上限制了企业的发展。
项目偏远，信息闭塞水电项目大部分在偏远山区，虽然目前信息发达，但长期在偏远工地，水电监理大部分人员对新生事物接触不多，对形势研究不透，对政策理解不深，对企业发展考虑不周。
发展和转型的机遇
随着竞争的不断加剧，技术进步的不断加快，为了尽快与国际惯例接轨，适应我国市场经济发展和加入世贸组织的新形势，提高项目管理服务水平，水电监理企业的转型必须开展多元化经营，适应市场需求，向工程项目咨询管理方向转型。水电监理企业的多元化经营，就是根据本企业的情况和发展规划，在稳定提高施工阶段监理服务水平的基础上，以满足业主需求为目标，不断拓宽经营范围，全过程、全方位地为业主提供相应的项目管理服务。
市场的一体化和多元化加入WTO 后，我国经济与世界经济将逐步融为一体，国内建筑市场与国际市场即将连成一体，呈现大开放、大流通、大市场的态势，我国建筑业从业单位必须尽快熟悉和掌握国际规则，接受国际竞争。上海合作组织的成立，国家领导人对东南亚的密集访问和建立中国—东盟自由贸易区的倡议，就是我国外交、外经方针的具体体现。因此，实施“走出去”战略，是解决国内、国际问题的英明决策，是我国企业发展壮大的必由之路。国内水电投资开发企业积极向海外拓展，积极开发国外水电项目，如柬埔寨、老挝、越南、缅甸等，大型水电监理企业也紧随国际投资，积极走出国门，拓展国际市场。
随着建设市场的逐步发育，行业格局发生了深刻变化，不同的业主希望建设市场从业单位提供个性化、专业化服务，有希望提高监理服务的，也有希望找总承包单位，也有希望全过程服务的。建设市场从业竞争从过去的产品竞争、服务竞争向品牌竞争、产业链竞争转变。市场需求的变化为大型监理单位转型提供了机遇。
水电监理业务纵向延伸大型水电工程项目具有专业覆盖范围广等特点，一般大型水电项目涵盖了开挖、钢筋、混凝土、基础处理、焊接、安装等工种，公路、桥梁、码头、地下工程、坝工、房建等项目，应用包括通风、空调、消防、通信、自动化等系统，包罗万象，其他行业有的项目水电工程大多也有，也具有相应的监理工作经验，这样，水电监理企业就能以水利水电工程监理为基础，向房屋建筑工程、交通工程、市政工程、环保工程等行业监理业务延伸。
水电监理业务横向延伸随着我国投资体制改革的不断深化，无论是国有投资工程，还是社会上众多的民间投资工程，均需要由专业化、社会化的项目管理企业为业主提供从建设项目前期策划、可行性研究和评价、设计，到工程招标、设备采购、施工、后评价的全过程服务。大型水电监理企业具有较强的综合实力和竞争能力，专业齐全，管理经验丰富，可适应市场需要，从业方式积极向工程代理、工程项目管理、工程总承包等方面发展，形成以咨询、监理、项目管理及代建等高素质服务为支柱，以水利水电工程、房屋建筑工程、交通工程、市政工程为框架的多行业、多元化发展构架。
⬒ 企业转型讲座心得 ⬒
中国经济网8月20日讯(董琳)国有企业体制改革并不单纯是民营企业收购国有企业，国务院国资委研究中心咨询部部长张春晓做客中国经济网中经访谈栏目时以TCL为例，强调以国家和企业的利益为重，通过增资的方式也能完成国有企业改制。
TCL改制是惠州市政府做出的决定。96年TCL净资产3个亿，但是经营不好。97年4月，惠州市政府决定把TCL变为经营性国有资产授权经营，也就是3亿资产归惠州市政府所有。于是TCL做出了增量奖股方案，即3个亿资产归惠州市政府，每年的净资产回报率不能低于10%。张春晓解读这个数字时说：“当时定这个10%的时候是有思考的。定高了，工作都够不着，就没动力去干了。
整个方案的具体实施，张春晓做出了详细的解释：“每年净资产回报率不低于10%，如果增加的话，管理层可获得其中的15%，这个跟税收的累进是一样的，管理层可以获得其中的30%，你经营得非常棒了，这个管理层就获得45%，所以这个时候，增量奖股是非常好的。老百姓关注的是，有形的怎么就变成你的呢?惠州市政府说这全是市政府的，你做好了，我会奖你的。
这样就有效地避开了资产归属的矛盾。所以说“TCL是非常成功的。
改制方案中，“增量要体现一种公平性和社会都能接受的概念“。张春晓介绍：“李东升提出三个目标，第一个目标是要对大股东、国家有利。如果对大股东、国家不利，那就是在蚕食国家。第二，必须对企业发展有利。对企业发展没有利，即使政府给了很多好的条件，我们做不到有什么用?最后你改制肯定是昙花一现。第三，企业发展之后，要对整个社会的贡献是明显的。
张春晓说，李东升在提出目标的时候考虑了社会的概念，这与雨润祝义才的民营企业家的理念又是不同的。
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推荐理由：经济史是了解世界经济来龙去脉的必备。把经济史写的有趣非常困难，如果你嫌他还不够有趣那就应该让你看看萨缪尔森的美国经济史。——崔鹏
推荐理由：不用理野史两个字，可以把它当作理解货币和银行业务的一本入门书籍。——李洋
推荐理由：这本书在当下看特别具有意义。它讲解了中国金融市场上的各种角色，以及其脆弱性。——李洋
推荐理由：鸡蛋和鹅卵石的对决，也是一位具有新闻理想的女记者和一位具有商业理想的石油大亨之间的世纪之战。——林仲旻
推荐理由：这本书目前只有港译版本。预测未来是件不可能的事，但这不影响你知道一些Super Trends。而且作者的才华差一点让烂书名给掩盖了，虽然说起来并没有100个趋势。他认为未来7个产业会在全球鹤立鸡群，并解释了Why。它们是：金融、房地产、大宗商品、替代能源、基因与生物技术、信息技术和奢侈品行业。——李洋
推荐理由：作者曾是《纽约时报》的一名老记者，普利策奖得主。本书可看作是他对美国底层人群的一本采访集，用讲故事的方式，通过个案分析美国这个繁荣国家的贫困问题，涉及教育、医疗、住房、就业、税收和福利、性别、地域等各个层面。虽然讲的是“苦难”故事，但并不煽情，看得出来，作者还是与描述对象之间保持了适度的距离感。——倪妮
推荐理由：审美很重要。通过这本小书也可以看到日本人的文化，以及他们的思考方式。——李洋
推荐理由：从另一个角度看民主的社会作用。这样也许你应该对民主的阴暗面有所了解。大多数人的决策也不一定是最有效的。看这个书的投资者可以感知一下市场误认有多严重。——崔鹏
推荐理由：一本被翻新的老书。算是一些设计理念的普及，诺曼一直在强调设计注重使用需求和融入日常生活。听起来没什么新意，毕竟已经20多年过去了，不过你确实会在阅读中感觉到如今身边出现的一些产品设计，多少带着诺曼的思考痕迹。——牙韩翔
推荐理由：这本书有点偏门。德拉埃斯马是一位心理学家。在这本书里，他站在文学、心理学、脑神经科学的交叉路口，带领我们重新翻阅那些和记忆相关的文学作品。普鲁斯特、博尔赫斯、伍尔芙等人都对此饶有兴味。不过我们几乎不可能穷尽人类记忆的方式，也无法解释诸如“时间为什么如然变快了”这类问题。记忆和时间一样，因为不可解而令人着迷。——赵嘉
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三全是以做汤圆起家的，我父母都是医生，1992年辞职下海后发明了速冻汤圆，后来把这个工艺方法进行了产业化，在全国范围内销售，很快就做到了汤圆第一。但那个时候，企业没有发展战略，因为很小，当时就想把汤圆做好。后来发现不经意间把一个冷冻汤圆做到了全国第一。这时候就在反思，为什么能把汤圆做到第一? 要知道在中国历史上，宁波汤圆是有历史积淀的，为什么河南的一个企业能把速冻汤圆做到全国最大?其实三全的核心竞争力不是产品，而是把产品工业化、标准化。让消费者在全国任何一个地方吃到好的汤圆，这是我们的核心意识。 正是因为这样一个认识，我们能把汤圆市场做大。
在第一阶段后，我们把第二次创业定位为“中国速冻食品专家”，把我们的能力放大，把能够进行标准化、工业化的速冻食品进行完善，我们做了速冻水饺、速冻面点，等等，打开了新的空间，这让我们又保持了十年的快速成长。2调整战略发展空间
企业成长能够永续存在和发展，很重要的一个原因是能不能找到未来成长的空间。企业的核心价值并不是只做某一个产品，而是拥有某一方面的能力。我们就是把这个空间拓展开了。三全一路走来，我发现未来成长空间找不到的时候，是企业最迷茫的时候，一旦找到了适合的空间，对企业组织来讲，大家能够做的事情非常多，能够凝聚所有的力量去实现它。
四五年以前，三全又做了一次新的战略定位。回过来看，三全大概七八年给自己做一个定位，因为每走七八年，外部的市场环境发生了变化，包括同行业的竞争格局也发生了变化，你必须不断的找到新的发展定位，支撑企业持续发展。
我们最新的战略定位是做“餐桌食品的最佳供应商”。一般来说，我们的餐桌有两个，一个是家庭的餐桌，一个是外食的餐桌，这样就把市场给分开了。过去三全食品主要通过商超进入家庭，是以一种备餐的形式出现的。比如早餐或者晚餐，因为中午基本上不食用速冻食品。对三全来讲，如果未来做一个餐桌的供应商，一定要抓住两个餐桌，我们过去的传统业务通过了商超进入了家庭，新的业务就需要进入外食的餐桌，如何进入?又提出了一个挑战。
尽管餐饮业是一个海量的市场，空间足够大，但是对某一个企业来讲，如何能够拿到自己的市场份额，是需要去考虑的。我们把企业能拿到的份额叫做标准，因为对于一个企业来讲，你一定是能够生产标准化的餐品，对于一个很小的东西，我们去吃他的原因一定是追求个性化 ，如果你追求个性化，传统的餐饮是永远不会被颠覆，就怕你是做标准餐品，又没有成本优势，又没有个性化优势，你很容易被大的企业所颠覆，因为他是做标准餐品的。标准餐品我们又把早中晚餐做了一个分析：早餐的随意性比较强，一般在家里;晚是场景比较分散，可能同学聚会等等;午餐的就餐时间则比较集中，就餐的区域也比较集中，临近工作场地。因此我们就聚焦在午餐，做了一个标准的午餐产品。3优化流程，改变传统
三全提出用三年时间，把一个纯粹的生产企业转变成一个生产服务型企业。为此借鉴了很多传统的模式，包括便利店模式， 连锁快速售卖模式，还到国外做了一些考察，后来发现每一种模式都有他的缺陷，因为这个行业已经比较成熟、稳定了，线下的资产也比较重，而这不是我们想做的。
基于以上几种模式的对比和分析，我们想到了新的商业模式——三全鲜食。这是我们从一个传统的企业到新的O2O商业模式的演进。
首先，三全鲜食垂直的工厂直接对客户，没有中间环节，把过去的中间环节，所有的经销商、零售商干掉了，只有工厂对消费者，通过一个物流进入到最后的终端设备。
第二，线上、线下终端无限接近消费者。现在已经实现了手机平台化，手机是不离身的，这是最接近消费者的一个方式。如果你公司有一定的人数或者在公司的大堂里面，我们把设备投进去，就可以无限地接近消费者。
第三，利用线上平台互动、产品迭代更快捷。我们现在基本上可以做到这周的菜单如果有什么反馈，下周就可以改进，这个在传统是做不到的。因为过去我们通过批发商、零售商到消费者，当有消费者反馈意见回来的时候，你想做一次产品的更迭，最少要三个月的时间，现在的这种新的商业模式完全打破过去的路径。
自有的APP相对来说比较窄，我们最终的目标是想打造一个以餐桌为场景、产品开放的垂直电商。
商业模式当然是一方面，产品更重要。那么，如何打造一个有高闭合的互联网便当?
首先，传统的便当比较重口味，我们就开发比较低油、低盐、健康的食品，在餐品的设计上也比较符合现代健康习惯。
第二，中式快餐的形式革命。中式快餐和西式快餐有很大的区别，举例来说，辣椒、花椒，因为中国人的筷子比较轻巧，我们在吃菜的时候，即使一个花椒也可以从里面挑出来。西餐的话就很难处理，他们的方法把这些辅料都做到调味料里面，做到汤汁里面。再比如，中餐的鱼不剔骨，是我们自己挑刺。怎么体现新的革命呢?学西式对鱼的加工，把骨给剔了。因为在工作场所，细节体现了文明程度。如果吃鱼吐着骨头确实不是很文雅的事情。这也是我们的一个变革，吃完了以后除了剩一点汤汁，所有的都可以吃到嘴里，这也符合我们互联网的思维。
另外，我们对包装进行了设计，用的材料通过FDA的认证，并采取零到八度的温度区间，最大限度保证产品安全。还有，我们每一周都在进行产品的研究，快速的迭代。我们每天只提供四个口味，提供一个有限选择的菜单。相较食堂而言，他每天大概十几个产品，但是他天与天之间不变化，我们是每天只有四个，但是我每天都有变化，这样我也有八十几个品种，通过这样的设计，既实现了我们生产的规模化，也满足了消费者对产品的多样化。
传统企业转为互联网，我有六点感悟。
第一，理解互联网的内涵。过去互联网应用主要体现在提高效率上，比如说过去企业用CRM等，只是一个效率改善的工具。新的互联网技术则融入了商业模式的内涵，不在是简单地提高效率的工具，要利用互联网再造商业模式。
第二，企业转型一定要由主要领导来抓，便于调配。这个事情当老总一定要自己学习。我也不是一个懂技术的人，但是你要懂原理，这是很重要。我们现在就从传统业务里面剥离了一块出来，专门做这个业务。
第三，组建新团队。这个我刚才已经提到了。传统企业做快销品的人做不了这个，要做这个业务，团队的主体一定不是老团队。
第四，多头试错，快速反应。如果没有一套成熟的东西可以去借鉴，要不断的发现问题，不断的修正，不断的同时在几个领域里实验，哪一个试成了，就把力量推上去，其他不行的就砍掉。在这个过程当中必须快，不能像过去业务之间是串联的，而是并联。
第五，股权激励。这里讲的是内部激励，一个新的创业团队一定要有管理层股权的激励，不能像过去一样，要有一个内部股权分配机制，让大家有自发的动力。
第六，开放思维。移动互联网出现以后，对传统的企业是一次新的洗牌，在这个过程当中，每个企业都要考虑，如何把自己的优势和别人的优势组合起来，让自己的企业变的更强大。这要求企业负责人拥有更加开放的思想，这样才能把事情做好。
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在今年6月，由于公司领导对基层管理和中层管理的重视，公司专门请了两位资深老师的企业管理培训师，对公司各部门主要管理人员进行了两次提升企业管理培训教育，这是一次非常难得的培训学习机会，我有幸聆听了这次讲座，感受颇深，在此谈一下我的个人感受，希与各位同事共享。
“结果第一，理由第二”是刘老师在企业管理培训关于《执行力》的讲座中提到的一句话，这句话深深的触动了我的内心，上至总经理，下至员工，我认为这句话对其都是非常受用的。对企业管理来说，追求利润是企业永恒的主题，是第一位的，是结果；对员工来说，实现人生价值是第一位的，是结果。不管企业还是员工，我们站在自己的立场时，永远都是结果第一，理由第二。但是，生活中往往事与愿违，员工在工作中，预期目标没有完成，在向领导汇报时，都会惯性的将理由放在第一位，结果放在第二位，导致出现这种局面的根本原因就是我们没有执行力的员工，没有执行力的领导。对待问题始终站在保护自己利益的立场上，对待失败永远是理由第一。不可否认，任何结果都有一定的理由作为支撑，而看待问题时关键是我们如何来对待理由。当预期目标圆满完成时，大家可能理所当然的以为这不存在理由，但是，当预期目标的实现遭受失败时，我们都会千方百计地寻找各种理由来搪塞，其实不然，正是因为这种错误的思维指导着我们的行为，导致了结果的失败。
结果，铁一般的事实，纵使你把理由说的天花乱坠，天衣无缝，结果也不会改变。因此，面对企业，面对领导，我们只需将结果呈现在领导面前就足矣了，把各种理由放在结果出现之前，围绕结果将各种理由一一击破，最后的成功成为圆满的结果。
随着社会竞争的日趋激烈，企业的生存与发展将经受前所未有的挑战，需要强大的核心竞争了和凝聚力作为支撑；同样，在社会大环境的影响下，员工的就业也受到了巨大的压力，个人要实现自己的职业生涯，必须具备一技之长，否则，不论是企业还是个人都将在波涛汹涌的浪潮中被淘汰。同志们，让我们携手共进吧，共同将结果进行到底，让我们的企业靠员工的结果生存，让我们的员工靠企业的结果而发展。
企业管理培训是对我们思想的一次触动，一次冲击，一次洗礼，就像刘老师说的，如果我们不在具体的行动中去执行，那么他的企业管理培训是无效的，领导的苦心是徒劳地。因此，任何一个有执行力的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，请记住一点，企业中存在各种为题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供的价值只与你做一个职业化员工，与你未来做一格优秀的商人或企业家有关。
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一、转型的背景和原因
转型是当前企业面临的内外部环境所决定的。一方面，随着经济全球化和科技的发展，市场竞争日益激烈，企业面临着巨大的市场压力和挑战；另一方面，消费者需求日益多元化和个性化，企业需要提供更具有吸引力的产品和服务来满足市场需求。这些因素都促使企业必须进行转型升级，以适应市场和消费者的变化。
二、转型的过程
转型升级是一个复杂的过程，需要企业进行全面的战略规划和实施。首先，企业需要进行市场调研和消费者分析，确定转型的方向和目标；其次，企业需要进行组织架构和业务流程的调整，以提高效率和竞争力；最后，企业需要投入大量的人力和物力资源，进行技术和产品的创新，以满足市场需求。
三、转型的成果
通过转型升级，企业取得了显著的成果。首先，企业的市场竞争力得到了提升，销售额和利润也得到了增长；其次，企业的产品质量得到了提高，客户满意度也得到了提升；最后，企业的人才队伍建设得到了加强，员工的职业技能和素质也得到了提高。
四、转型的体验和收获
通过转型升级，企业深刻体会到以下几点：首先，企业必须要有清晰的发展战略，明确自身的定位和目标；其次，企业必须要有创新的思维，不断追求技术和产品的创新；最后，企业必须要有团队合作精神，加强内部协作和沟通，共同推动企业的发展。
五、总结和反思
企业转型升级是一个复杂而又富有挑战性的过程，需要企业进行全面深入的战略规划和实施。通过转型升级，企业取得了显著的成果，提高了市场竞争力，提升了产品质量，加强了人才队伍建设。在未来的发展中，企业将继续坚持转型升级的战略，不断追求创新和卓越，实现更大的发展。
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我很荣幸能参加一场关于企业管理的讲座。这场讲座汇集了许多顶尖的管理专家，他们分享了他们的经验和智慧。在这次讲座中，我学到了很多关于企业管理的重要概念和实用技巧。
讲座强调了领导力的重要性。一位成功的管理者需要具备良好的领导能力，能够激励和指导团队成员。讲座中强调了领导者应该具备的几个关键特质，例如坚定的信念、坦诚和正直、以及良好的沟通能力。这些特质对于建立团队的信任和有效沟通至关重要。
讲座还提到了创新思维的重要性。在竞争激烈的商业环境中，企业必须不断寻求创新和改进，才能保持竞争力。讲座中分享了许多鼓励创新的方法，例如鼓励员工提出新想法、建立激励机制以奖励创新等。我深刻认识到，在管理中，我们不能害怕失败或错误，因为这正是创新所要求的。
讲座还探讨了有效决策的重要性。在商业中，管理者需要能够在复杂和不确定的情况下做出明智的决策。讲座中提到了几种决策模型和工具，例如SWOT分析、成本效益分析等。这些方法可以帮助管理者清晰地评估情况并做出明智的选择。
讲座还强调了团队合作的重要性。在企业中，团队合作是推动创新和成功的关键。讲座中提到了几种促进团队合作的方法，例如明确的角色分工、有效的沟通和倾听他人的意见。团队合作不仅可以提高工作效率，还可以创造更好的工作环境。
讲座还强调了有效的沟通技巧。作为管理者，良好的沟通能力是至关重要的。讲座中提到了几种沟通技巧和方法，例如积极倾听、简洁明了地表达观点以及使用非语言沟通。通过有效的沟通，管理者可以清楚地传达他们的期望，激励团队成员并建立良好的工作关系。
通过参加这次讲座，我深深体会到了企业管理的复杂性和挑战。管理者需要具备一系列的技能和特质，才能在竞争激烈的商业环境中取得成功。我也意识到这些概念和技巧并非只适用于管理者，对于每个人来说都有很大的价值。不管是在工作还是个人生活中，良好的领导能力、创新思维、决策能力、团队合作和沟通技巧都是至关重要的。
在结束的时候，我深感自己在讲座中获得了很多宝贵的知识和经验。我决心将这些概念和技巧应用到我的工作和生活中，不断提升自己的管理水平。我相信，通过不断学习和实践，我能够成为一位出色的管理者，并取得更大的成功。
小编认为，这场关于企业管理的讲座给我留下了深刻的印象。我学到了很多关于领导力、创新思维、决策能力、团队合作和沟通技巧的重要概念和实用技巧。这些知识将帮助我在职业生涯中取得更多的成就。我感谢主办方组织这次讲座，也感谢讲座的专家们分享他们的经验和智慧。我期待着将所学应用到实践中，并继续学习和成长。
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最近，我有幸参加了一场关于企业管理的讲座。这次讲座让我受益匪浅，对于企业管理的重要性有了更深入的理解。在这篇文章中，我将详细、具体且生动地分享我的心得体会。
讲座的主题是“有效的企业管理策略”。演讲者是一位经验丰富的企业高管，他把他多年的管理经验和智慧分享给了。他首先强调了企业管理对于企业的发展是至关重要的。他说，一个好的管理团队能够带领企业走向成功，而一个糟糕的管理团队则可能导致企业的衰败。
在讲座中，演讲者提到了几个关键的管理策略。首先是团队建设。他强调了团队合作的重要性，认为一个团队的凝聚力和合作力是决定企业成败的关键因素之一。他鼓励每个人在企业中积极参与团队活动，并主动帮助他人，共同实现团队目标。
演讲者提到了有效的沟通技巧。他说，好的沟通能够帮助团队成员更好地理解彼此的意图和需求，并且能够促使团队更好地协调合作。他分享了一些沟通技巧，例如善于倾听、用简单清晰的语言表达、及时反馈等等。这些技巧不仅适用于内部团队沟通，也适用于与外部合作伙伴的沟通。
演讲者还提到了战略规划的重要性。他解释了战略规划对企业未来发展的指导作用。他说，一个企业只有明确了自己的长期目标，才能制定相应的战略，并在日常运营中不断调整和改进。他还分享了一些制定战略规划的方法和工具，例如SWOT分析、市场调研等等。
演讲者总结了成功的企业管理需要具备的几个要素。首先是激励团队成员。他说，良好的激励机制能够让员工更加积极地工作，从而提高企业的竞争力。其次是创新思维。他强调了创新对于企业的重要性，鼓励每个人在工作中不断思考和寻求创新。最后是持续学习的态度。他说，企业管理是一个不断学习和成长的过程，每个人都应该保持学习的心态，不断提升自己的管理能力和知识水平。
通过听完这场讲座，我深刻理解了企业管理的重要性和复杂性。管理是一门艺术，需要全面的素质和技能。除了以上提到的要素外，管理者还需要具备领导力、决策力、沟通力等等。作为一个普通员工，我也明白了自身在企业管理中的责任。我将会在工作中更加积极主动地参与团队合作，并提升自己的沟通技巧和学习能力。
这场企业管理讲座对我来说是一个重要的学习机会。我通过听取演讲者的经验和故事，深入了解了企业管理的核心要素和策略。我相信这些知识和心得将对我未来的职业发展产生重要的影响。我会把这些学到的东西应用到实际工作中，并持续学习和成长。我对企业管理的兴趣也更加浓厚了，我相信通过不断努力和学习，我能够成为一名优秀的管理者，为企业发展做出贡献。
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对于每个管理者来说，合理节税是一个心照不宣的话题，合理节税的能力也是招用高级财务管理人员的重要依据之一，作为财会相关人员，理解与掌握通过正当途径合法正当节税的原理与技巧，对于提高公司的财务管理能力、贯彻公司财务政策有着重要意义。
研讨会在东莞富盈酒店五楼的大厅内举行，为期整整一天。担任此次会议主讲的，是素有“南北避税双雄”之称的中山大学余文声教授，他现任广东金坛税务师事务所和广州惠建会计师事务所所长，与会人员主要来自金蝶产品客户、潜在客户、关系单位等，与会人数达一千多人。
节税、避税的话题，在笔者原来的意识里总是有些难以启齿的感觉，但通过参加这次讲座，才深刻体会到：所谓的节税并不是偷税漏税，而是在合理全法的范围内，充分利用税收政策的调节取向去经营企业，使企业的发展一方面有利于国家的政策指向，另一方面取得好的经济效益，这不但有利于本企业的发展，而且能提高企业的财务管理水平，提高国家宏观经济政策的运行效率，增强人们的纳税意识，从长远看有利于国家税收收入提高及代理中介的健康发展。当然，其中的某些做法是利用了税法的地方性、时效性、条文的不严密性和不明确性来达到这一目的的，但这些做法首先能通过税务部门的认可，并在一定情况下可以给企业留住发展的后劲。
税收筹划，要本着事前筹划原则（走在纳税前面）、保护性原则、经济原则（考虑筹划成本）、适时调整原则（注意政策取向）等四大原则。从方法上，可以利用税法规定的差异性（经济性质差异、行业差异、地区差异、纳税环节差异等）或利用税法条文的选择性、不明确性等。
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前言: 广东容声电器股份有限公司是中国最早的一批家电企业,成立于1982年, 有着非常悠久的历史，容声电饭锅更是红遍大江南北,当时几乎成了电饭锅的代名词, 几乎占了中国电饭锅的半壁江山! 至今仍然在全国的不少区域享有盛誉, 在中国大部分的二三级市场拥有非常牢固和广泛的消费群体。90年代后期随着三角, 美的, 格兰仕, 苏泊尔等小家电品牌新生力量的崛起,无疑容声公司和容声家电产品开始出现业绩下滑,包括容声的电饭锅产品及其他产品，但随着经营范围的扩大，比如容声同时也开拓了浴霸，热水器，烟机灶具等系列产品，但是一个不争的事实是容声品牌开始逐步的退出一级市场!! 退出70，80年代之后出生的新生代的视野。容声, 这个曾经在80年代90年代坚持 “容声容声,质量取胜”的品质诉求,让广大中老年消费者记忆犹新的知名企业, 它的战略调整和战略规划何去何从? 容声品牌面对新的消费时代的到来，会有什么样的变化？会补充进什么新的内容一段时间里容声成了许多媒体和消费者关注的焦点。
容声公司在05年的11月份, 对外宣布, 收回前期宁波梦娇电器公司对容声商标生产/销售容声饮水机的使用权, 自己在顺德的容奇大桥工厂投资1000多万,全力改造自己原有的饮水机生产线。建成具有国内领先的现代化流水线,并且建立容声水处理研究中心,通过内部创新精心打造中国5年后的中国水处理专家!! 这一战略调整, 无疑对国内众多品牌通过商标授权来实现利润增长和业务范围延伸的做法产生一些震动和反思。
目前家电行业, 大家心照不宣的是许多看似中国名牌或者驰名商标的品牌所生产出来的家电产品实际并非是这家企业生产, 与普通品牌的产品相比，只是挂了这么一个看上去比较有名的牌子而已，用专业的语言是OEM, 通俗点讲就是 “傍名牌”！ 傍名牌有真的傍的――确实有真的品牌授权,并且有严格的质量管理体系, 也有假的傍的――通过文字的模仿和视觉混淆, 让消费者产生错觉或者联想混淆, 被动认同为是国内XX品牌产品或者XX国际名牌的。在10月份国家工商局对宁波等地的第二类做法进行了严打,也查处了一批非法企业的违法做法。但是这种借鸡生蛋的做法,在国内众多的品牌中却是不争的事实, 企业之间相互收益, 最终蒙在鼓里的是消费者, 其实对于消费者来讲也是受益者,花了一个不高的价格,却享受到了一个知名品牌,中国名牌或者中国驰名商标, 大家都没有吃亏!!
容声饮水机开始战略调整！
容声饮水机在全国的知名度并不是很高,在2004年销售25万台,2005年销售20万台,无疑对于拥有2500-3000万台的市场容量的饮水机行业来说,属于不见经传的三线品牌。 在这个行业中,美的拥有绝对的市场优势, 据业内人士称, 05年美的饮水机有望突破250万台,轻松蝉联销售冠军!!美的在这个行业内有压倒性的话语权, 国内近年崛起的沁园, 耐德,浪木,TCL,以及曾经辉煌一时的安吉尔,司麦特等也在今年祭起复兴的大旗!!水市场究竟有多少金子可以淘,看到那么多的企业乐此不疲, 不妨随着慢慢揭开容声水产品的战略变脸, 与众多的读者共同关注影响了大家日常生活的水处理市场的现状和未来趋势，
品牌透支，最终受累的还是品牌本身！
容声公司现有饭煲,磁炉,热水器,烟机灶具,消毒柜,电风扇等事业部,目前主要是容声公司对于贴牌厂家的销量不满意,并且产生了大量的售后问题,经销容声公司系列产品的省级代理商透露容声饮水机在众多的名牌饮水机中市场售价最低, 也是一个不争的事实,这也是容声公司考虑将容声品牌收回,自己投资进行建设的重要原因。 没有人天天积极去用粮食喂鸡,想着把鸡养大, 自然就不能期望这只鸡下的蛋越来越大, 而且有太多的人天天瞅着鸡屁股,甚至杀鸡取蛋,这样最后累死的只能是这只鸡了。 在容声代理商处和容声产品在商场终端,笔者难得发现比较显眼的终端宣传物料, 比如台卡,产品折页,跳跳卡,X展架等,这样无疑容声品牌在不断的被透支, 容声这驾马车上的货物越来越重,而容声品牌这匹马,却吃不到任何的粮草,所以越走越吃力,马车行驶的速度也越来越慢, 最后的结果就不言而喻了。
从品牌投入和产品开发上来讲, 容声公司收回饮水机项目,回归正统操作无疑是明智的战略调整, 而且拥有自己的生产线,对于经营饮水机的代理商经销商来讲, 最为头痛的产品品质控制和配件供应问题也就迎刃而解了! 所以这是一个根本的解决方案。
容声饮水机做强做大的资源优势是什么？
美的为了在全国把饮水机项目作大做强, 已经在顺德生产基地的基础上, 在宁波设立了自己的OEM合作伙伴。 从容声公司了解到，行业内普遍认为宁波饮水机的产业优势明显, 其实根据容声公司仔细核算,容声公司在顺德生产制造饮水机的项目优势还是比较明显的, 无论是人工费用, 配件采购成本, 土地成本,核算下来几乎差不多, 关键是广东有得天独厚的物流优势, 容声饮水机在南方省份的市场潜力巨大很大,因此完全可以通过物流成本的整体降低从而消化配件成本的上升。根据测算容声公司对饮水机未来的前景充满了信心。
查阅容声公司的网站并且询问国内的家电代理商证实, 容声在顺德有5万平方米的厂房, 而且容声公司已经在附近购置了非常大量的土地。 前期由于品牌的对外租借,这个工厂热火朝天的场面已经是很久以前的事情了。容声公司的这一战略调整,确实能够突出自己在制造上的产业优势――厂房,设备,流水线,熟练工人,忠诚的上游零配件供应商!! 或许过不了几年,一个充满希望和生机的现代化家电制造基地又能够呈现在每个人面前!!
据了解，容声公司现有饮水机模具10多套, 已经在宁波等地购买了近10 成模具, 总共20多套模具,这样连同温热机,电子冰机,压缩机等总共可以生产50-60个规格的饮水机,已经顺利实现完整产品线的投产, 形成批量发货, 这样经销商所担心的能否整车一次性把货发齐的问题就解决了。
在饮水机行业,没有一家没有自己的开发/设计或者制造优势而通过OEM方式轻松做大的,相信容声也不会! 所以,通过战略调整, 竞争力回归, 通过内部研发技术创新, 生产成本降低, 品质控制积累,品牌永续经营, 来构建起自己的核心竞争力,无疑跟简单把出租品牌收取租借费具有更高的竞争意义。
容声公司在营销上面反而表现的比较低调, 容声总公司对2006年并没有提出更高的市场目标,能够完成2005年的25万台销量就可以, 关键是要形成一定的容声饮水机的特色和风格, 打下坚实的产品和市场基础。但是会集中技术力量重点开发2－3款能够提升容声饮水机品牌的高端产品！
在人力资源储备上, 容声公司已经引进了具备饮水机专业经验的技术开发、生产管理以及精通家电经营的营销管理人员, 并且重点通过加强人员激励和持续培训来建设高效团队!!
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大家好!
五月，春风吹拂，到处是生机勃勃的景象。
在这个温暖，和谐的国家里，在这个祥和，春意盎然的季节里，深圳xx资讯被评为“深圳知名品牌”企业，xx资讯获得个性贡献奖和杰出个人奖，这是xx资讯的骄傲，这是全体xx人的骄傲。xx资讯已经走过五年的风风雨雨，一步一个脚印，致力于打造企业品牌。
我们xx分公司的全体员工，当知道获奖消息时，个个心潮澎湃，热血沸腾，每个人都从内心里发出感慨，xx资讯太不容易了，杭州分公司全体员工在总经理的带领下，个个畅所欲言，会场气氛十分热烈，一致表示“xx为我建平台，我为xx添光彩”。我们作为xx人，立志xx，立足本职，爱岗敬业，一心谋发展，将xx事业进行到底。
xx资讯集团公司创立于1997年，它的定位是致力帮忙中小企业成长，它的使命是为社会创造更多的就业机会，它为中国的中小企业打造具备实战的教育传媒机构，它为中小企业的成长培养了营销型知识人才。同时它让部分企业在困境中走出泥泞，找到适合的企业定位和发展方向，不再迷茫。
很多企业报名参加并走进xx资讯，在这里，他们可以畅游网络营销的知识海洋，为自己的企业不断扩大再生产奠定物质基础，为自己企业培养一流的管理人才奠定精神和文化基础。
xx信息在过去的五年里从无到有，从弱到强，从小到大。在过去的五年里，xx人有酸甜苦辣，也有分享丰收果实的欢笑，现在，我们依然在一步一步地前进。
中国人口众多，经济基础薄弱。改革开放30年来，人们的精神面貌和社会发生了巨变。现在是一个网络时代，网络知识的普及,特别是网络营销知识的普及尤为重要。xx信息基于网络技术，开设网络营销培训，赢得了中小企业的支持。
xx的事业是永恒的，xx的未来是无限的。我们xx团结一致，人人立足个人工作岗位，一心一意为公司谋发展。遇到困难的时候，我们不沮丧，有了成绩的时候，我们不骄傲，不断战胜自我，不断赢得胜利!
谢谢大家!
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十年前，一般企业认为要做些推广就是指做些广告，而且基本上只包括报纸和电视加上广播几种，五年前一般企业认为做推广就是对品牌和产品进行宣传，宣传主要也仅指广告。
现在，很多企业认为宣传不仅仅是电视报纸电台广告、户外广告，还包括公关活动。但这还远远不够。从现代的营销理论告诉我们，传播就是一种营销的过程，而不仅仅是一种信息的单向传达。
传播首先是一种信息的传达；
传播还是一种调研论证的过程；
传播还是与消费者的双向沟通过程；
其实，我更爱用沟通，我觉得传播太单向了，太自以为是了。真正好的传播，其实就应该是双向的沟通。
广告是沟通，公关是沟通，终端展示是沟通，各种品牌与产品活动也都是沟通，导购是沟通，企业形象是沟通，员工形象与介绍交流更是沟通。从现代营销理论上来说，营销沟通无处不在，只要与产品和品牌相关的人与事皆是沟通。
中国的十多年营销史，是在几个知名企业大把大把的广告费用中积累起来的，如果认为沟通只是广告，那么大部分不做广告的中小企业就没有了传播沟通，从营销理论来说那就是三缺一，这是不可能的现象。但是往往很多的中小企业却就是这样做的，我只要把产品做好了，价格定好了就可以了，剩下的就是人的问题了，从来不奢谈广告传播沟通。
强道机构认为，如果认为沟通就是广告，就象认为品牌就是商标一样错误；客观上难以支持大量的广告费用的中小企业主，不妨把广告从沟通中除去，所谓手中无刀胜有刀，即可得海阔天地宽之形，营销天地豁然开朗之感。
只消记住，传播沟通无处不在，它不只是广告。
看看中国的中小企业，很多都是不设市场部的（或类似功能的部门），甚至有些企业连一些具有市场管理功能的销售部也不存在，大区经理或区域经理直接向老板负责是常有的事，很多上几亿规模的中型企业也不例外。这里有几个原因：一是老板喜欢直接管理，这样来得简单，也可以快速反应；二是没有合适的人才，没有一个有一定水平的部门经理，是镇不住那些跟着老板多年的资深区域经理的；三是也有些企业设置过，但最终没有发挥应有作用，于是又撤了，
凡此种种，大致不会跳出这三种。
市场部的功能在大中企业里已经是成熟的模式（包括企划部行销部品牌部等类似部门），这说明它的存在是有一定的合理性的，作为策略部门，它的功用在企业高层中的重视程度往往被认为超过销售部。但在中小企业基本是反过来的。
市场部的日常设置，可以确保品牌和产品策略的连贯性、方案的可行性、执行的连续性，信息反馈的及时性，产品上市及相关活动的系统性。没有类似市场部设置的企业，往往容易导致市场活动的半途而止、缺少连续性、有精力做一做没精力放一放的情形时有发生，并且与老板的兴致关注度也大有关系，营销的系统性就无从谈起。
在很多的中小企业，特别是民营企业，老板往往是企业的最高策划人、产品概念创意者、销售高手、甚至是产品的研发经理，在这种情况下，一般的市场部经理的专业能力自然不能与老板相提并论，再加上老板与市场部经理工作内容的重合化，自然让市场部在老板的心目中成为一块鸡肋：只花钱，没有价值的产生，这才是很多中小企业不设市场部的重要原因。
市场部当然是一个花钱的部门，只不过他应该把原来销售部要花的钱进行了重新的分配，并把这些费用以策略性的、连续的运用花钱，这才是市场部的本质。如果成立了一个市场部后，原来销售部费用该怎么花还怎么花，那自然成了一个纯花钱的部门，当然也就没有存在的意义了。
可以肯定地说，按照现在的市场成熟度发展下去，未来的营销战争，决定于各类企业市场部门的专业能力，哪个企业的市场部门更优秀，哪个企业就会在未来的企业大整合中胜出。
市场部就是一个花钱的部门，但怎么花、花出价值、花出有效来，是一件更难的事情。
董小全，杭州强道品牌营销策划机构资深策划人；第一次提出品牌4A营销理论、品牌上市造反论、三角战略等。电子邮件>>: dosotry@
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思想的碰撞是管理的新呈现，只有务虚才能更好地务实，三个层次的发言，总体感觉“思考有深度、问题把脉准、目标思路新、措施可操作”，会议氛围浓厚，达到了预期效果，在年末岁尾、任务艰巨、工作繁重的情况下，为谋划明年工作形成了强大合力。下步集团公司将实行制度化，每年召开两次务虚会，全面做实做好工作，凝聚改革发展动力活力。
思维理念创新是最根本、最关键的创新，是实现高质量发展的前提和基础。首次跨入世界500强，进入高质量发展的新阶段，全年规模当量、经营绩效等主要经济技术指标创出集团公司发展史上最好的一年，新旧动能转换、重点项目建设、亏损企业治理、核心技术研发、发展方式转变等重点工作取得重大突破，在看到成绩的同时，必须保持清醒头脑，与世界500强企业相比，我们还存在许多差距，归根结底还是思想陈旧、理念落后，严重缺乏创新型、发散性思维，在传统的思维中打转转，“穿新鞋走老路”“打着右灯向左拐”，这是制约发展最大的问题、根本性问题。各级领导干部要从灵魂思想深处，进行彻底的自我反思、自我革命。要解放思想观念，创新发展理念，把握集团公司高质量发展的方向路径，坚持以发散思绪推动核心技术创新，跳出煤矿看煤矿，跳出兖矿看兖矿。坚持以系统思维推动发展方式创新。坚持以市场思维推进商业模式创新。坚持以数据思维推动运营管控创新。坚持以逆向思维推进工作方式创新，“天下最难做的事最容易成功”，只有干别人干不了的事，才能成功。坚持优化企业文化核心价值观，创新企业文化的重塑。这是至关重要的。要科学研判形势，积极应对挑战，有效规避集团公司高质量发展风险。重点关注宏观形势、政策调整、市场变化、安全生产、环保工作、信访稳定、廉洁从业、运营管控八个方面的风险，要高点谋篇布局，加速动能转换，明确集团公司高质量发展的工作重点，建设四大核心基地，做强三大主导产业，培育四大新兴产业，构建四大示范园区，实施五项变革突破，强化六项支撑保障。
各级组织要以这次会议召开为契机，认真贯彻集团公司决策部署，抢抓机遇、勇担重任，以更加饱满的精神状态，更加务实的工作作风，创新进取、乘势而上、奋力拼搏，为建设全球一流的绿色能源供应商和国际化矿业集团而努力奋斗。
思路决定出路，格局决定结局，要切实转变思想观念，提升适新应变能力，做到“三破除五增强”，破除“因循守旧、墨守陈规”的思想定势，破除“身子进入新时代、脑袋还停留在过去“的思维模式，破除“等靠依赖，得过且过”的传统思想，增强“走在前列、勇争一流”的使命意识，增强“时不我待、只争朝夕”的紧迫意识，增强“革故鼎新、变革转型”的开拓意识，增强“兖矿兴衰、责任在我”的担当意识，增强“立说立行、全速全力”的执行意识。要持续转变工作作风，确保各项决策部署落地见效，健全干事创业的长效机制，增强干事创业的责任担当，努力在激烈的市场竞争中抢占先机、赢得主动，推动集团公司实现新一轮高质高效发展。
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每个员工都希望自己被公司重用、信任；希望自己的职位和收入得到提升。但这些都是与你自身的工作能力、工作态度、努力付出紧紧相连的。如何能使自己得到公司的重用呢？最重要的因素是：态度。态度决定一切，张讲师举了大量的例子告诉了我们这一点的重要性。一个人的能力固然重要，但俱备了一定能力并非就是达到了企业需求，只有用正确，积极的态度投身到工作当中去，才能在一个企业中发挥你的最大作用，获得同事，上司的尊重和赏识。一个拥有了正确工作态度的人，即使能力暂时无法达到要求，也可通过不懈的努力学习对自身能力加以提高。这里需要强调一点，一个人能力的提高，需要一个漫长的过程和大量工作经验的积累。你想要被公司提拔，想成为某个行业的赢家，就得首先成为某个行业的专家，而只有你清楚透彻地了解了某个行业，才有可能成为专家。打个比方，A公司薪水1000元，你呆了两年都没能得到的提升，而B公司愿意出1300元请你就职，这时候你再到B公司干两年还是无法得到提升，于是又到了C公司。或许你离开一家公司的时侯正是上司考察，决定是否将你升职的时候，就差那么一点毅力与坚持便与升职失之交臂。讲师奉劝所有的学员，入行时就必需给自己一个规划，一个长远的规划，至少要在这个企业呆上五年，如果到那个时候仍然没能被提升，至少你将这个企业（行业）的方方面面全部学透了，也就是说你已成为这个行业的专家，这样你不管到了哪里都能游刃有余地充份利用你所学习到的知识。
另一方面是学习，一个没有学习能力的人就没有了竞争能力，没有竞争能力就没有了生存能力。只有不断地学习，拥有积极向上的心态，才能不断地提升自我。同时一个积极向上的人也能引导、影响身边的人，能用好的学习态度感染身边的每个人。每个人都还应该学会发现别人的优点并加以学习。同时，人无完人，也应该学会包容别人的缺点并以此作为对自己的提醒。一个人如果只看到别人的缺点，那么他也就少了一个提升自己的重要途径。如果你在工作和生活中总是抱着以下的心态：事情过得去就行了，我以为，现在的工作生活还行，反正东家不打打西家，，那么就永远也谈不上优秀与成功。
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目前，我国多数企业在实施战略管理中存在着无法落地的现实问题，G公司通过引入平衡计分卡设计战略地图以使战略“落地”的实例，为解决公司战略与企业管理脱节的问题提出了可供参考的解决路径。
战略是企业安身立业之本，没有得到执行，战略则变为一纸空文。要一改战略规划成为纸上谈兵的状况，即是要寻求将战略规划目标转变为企业行为的有效路径。笔者以大型集团企业G公司为研究对象，剖析其战略管理过程，总结并概括了其战略地图设计至落地实施的四个步骤。
G公司是一家主要从事工程机械开发、生产、营销与服务的上市公司，拥有控股及参股企业18家。，G公司总资产62.72亿元，净资产 26.40亿元，主营业务收入92.68亿元，净利润3.4亿元。公司在快速成长的同时承受着巨大的市场竞争压力。为了扩大市场份额，抢占市场先机，G公司决定进行战略转型，而战略转型的成败决定着该公司的未来发展。
要实现战略转型，首先要解决战略的“落地”问题。为此，G公司采用平衡计分卡理论设计公司的战略地图，对长期战略进行描述， 绘制具体的战略地图，以实现公司战略的分解和“落地”，保证公司战略能从抽象到具体，从高端向低端延伸。
平衡计分卡是一种以战略管理和业绩衡量为基础的战略管控体系，它以企业战略为中心，贯穿于财务、客户、内部流程、学习和成长四个完整且相互联系的维度。财务层面描述绩效考核指标；客户层面描述实现公司财务目标的源泉，保持老客户和赢得新客户是企业价值创造和战略目标实现的重要保证；内部流程描述支撑公司财务业绩、满足客户需求的内部动力；学习和成长层面描述获得公司人力资源和技术资源的基础。
上述四个维度是一个涵盖企业管理全方面的有机系统，提供了一个描述战略目标及其实现过程的蓝本。这个蓝本包括：推动员工的学习与成长、优化内部流程、提高顾客满意度、改善财务表现，以最终实现战略远景的连续性过程，并包括分为四个层次的测量战略实现程度的指标体系。通过战略地图的设计解决了什么是战略指标及如何衡量指标的问题，使管理与战略实现有机结合。
具体实施过程，G公司采用四步法进行战略地图设计。
G公司首先收集各类相关信息，运用SWOT方法，对市场和产业等外部信息进行分析，明确企业生存环境及发展前景，
G公司通过对总体环境的分析结合公司自身特点和企业文化，形成公司的使命、愿景和核心价值观。
接下来，G公司根据自身商业模式，分析投资项目风险与可行性，了解到客户的价值取向，剖析企业资源整合能力后制定集团的战略，并进行业务系统设计，使战略“落地”。
在明确战略并完成业务系统设计后，G公司开始着手理顺战略地图的思路。G公司将企业管理中的各个模块进行拆分和梳理后分别纳入四个维度(财务维度组、客户维度组、内部流程维度组、学习与成长维度组)中，相互关系如表1。
通过对管理模块的梳理，G公司形成了战略地图的基础，并利用平衡计分卡将战略和管理有效地连接起来，形成了战略管理“落地”通路。
G公司通过平衡计分卡将战略分解为市场转型、业务领域转型和价值转型，与之对应的财务层面战略为生产率战略、收入增长战略、提高长期股东回报战略。按照战略“落地”流程，战略地图纵轴按公司利益层重要性顺序排列，即以公司使命为起点，依照公司愿景、公司战略、财务层面、客户层面、内部流程层面、学习和成长层面进行排列，核心价值观作为整个框架的基石为各利益层提供支撑；战略地图的横轴则以各维度具体内容平行排列。G公司运用战略地图描述各维度间的连接和沟通，完整地表达了公司的战略意图和管理逻辑，使公司的战略更具有执行力，管理更具透明度。可以为G公司的业绩考核设置清晰的KPI指标。
基于平衡计分卡的战略地图的绘制过程，实质上是对公司各部门、各人员进行权、责、利和资源重新配置的过程。通过将战略与管理进行挂钩，长期利益和短期利益相结合，可以制定科学的业绩评价与考核机制，形成对员工行为的有效激励与约束，进而充分调动企业员工的积极性、主动性与创造性，引导企业员工自觉地尽力实现公司战略，并形成良好的企业文化。
透过战略地图，公司可设计出多维度的全面预算管理指标体系，为企业精益管理提供有效支撑。通过 “看图说话”，公司管理层能够清晰地了解战略实施的路径，明确各管理维度的内容、关系，将长期战略与公司、部门、个人的短期目标挂钩。公司在战略分解过程中，在保证公司目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，形成上下一致、左右协调的KPI指标，大大增加各级员工的执行力。
目前，G公司运用战略地图进行战略管理后，取得了较好的成效，公司制定的战略目标正在稳步实现中。
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近日，我参加了一场精彩的企业管理讲座，讲座内容丰富多样，让我受益匪浅。在这场讲座中，我学到了许多关于企业管理的知识和技巧，同时也感受到了企业管理者所面临的挑战和责任。以下是我对这次讲座的详细体会。
讲座的开始由一位企业管理的资深专家带来了一个引人入胜的案例，这个案例讲述了一家小型企业如何在竞争激烈的市场中取得成功。通过这个案例，我深刻理解到了企业管理者需要拥有的一些重要品质，如领导力、决策能力和沟通技巧。只有通过不断学习和提升，才能成为一位优秀的企业管理者。
接着，讲座的重点是关于现代企业管理的前沿理论和方法。讲座涵盖了从战略规划到组织架构再到团队管理等方方面面的内容。其中一个印象深刻的主题是“创新管理”。现在的企业竞争越来越激烈，只有不断创新才能保持竞争优势。在讲座中，专家详细讲解了创新管理的策略和步骤，并且通过一些有趣的案例和实践经验，让更好地理解了这些理论和方法的实际运用。
讲座还强调了企业文化对于企业长远发展的重要性。文化是企业的灵魂，决定了企业的价值观、行为规范和员工意识。讲座中，专家分享了一些成功企业的文化建设经验，并且与交流了这些企业是如何通过文化凝聚力量，提升企业的核心竞争力的。
在讲座的互动环节，有机会提出自己的问题，并与专家进行交流和讨论。这个环节拓宽了我的视野，开阔了我的思路。我从其他参会者的问题中学到了不少有关企业管理的实际问题和解决办法。通过与专家的交流，我明确了自己未来在企业管理方面需要提升的领域，并获得了一些对策和建议。
小编认为，这次企业管理讲座给了我一个全新的视角，让我更好地了解了企业管理的重要性和复杂性。我深刻体会到，作为一名企业管理者，需要具备广博的知识储备和卓越的领导才能。仅仅依靠学习和理论是不够的，实践经验和不断的自我提升也是非常关键的。我非常感激这次讲座，它为我未来的职业生涯和自我发展指明了方向。我将继续学习和实践，努力成为一名杰出的企业管理者。
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李开复老师来我们学校开讲座了！一开始很激动，但是后来就无奈了，正好换课到那时，又是必定一票难求。逐渐放弃了想法，但是，到了时间还是抱着试一试的态度去了会场，终于是得以见到老师的风采。
老师很有风度，但是讲座娓娓道来，又像是一个平常人，毫无那种张扬极端的个性。
老师讲了他的十个成长的启发，将他的人生轨迹穿起来，也将一些人生经历的哲理拿出来与大家一起分享。
●成功箴言之一：
自信不失谦虚谦虚不失自信
李开复1961年出生于台湾，母亲在43岁高龄时生下他前，被医生数次劝阻。因为医生透露，如此高龄的产妇很可能生下白痴。但是母亲不顾一切劝阻生下了这个幺儿。这个幺儿在母亲的极度宠爱下自由自在地成长着，喜欢做很多恶作剧。把家里所有的钟表调慢一小时以便晚上床睡觉。把邻居池塘里的水放干以证实邻居池塘里有没有100条鱼。这一切母亲都只是报以宽容的一笑。但是母亲不允许孩子傲慢和目中无人。
当5岁的李开复得意洋洋地对邻居阿姨表示“上小学以后就没有见过99分”后。母亲不允许这样的狂放存在于孩子身上，有史以来第一次打了开复。母亲告诉他，“不只要好好学习，还要改掉骄傲的毛病。自夸是要不得的。谦虚是中国人的美德。”母亲总是不失时机地把做人的道理告诉开复。这一次强烈的记忆，使得开复懂得如何在谦虚和自信中保持平衡，而不会在自卑或自负中跌倒。
●成功箴言之二：
天赋就是兴趣兴趣就是天赋
李开复11岁留学美国之后，一直在美国成长。1972年，他进入了美国哥伦比亚大学学习“政治科学”专业。然而两年的学习让他知道自己的兴趣并非在政治方面。学习的枯燥经常让他在课堂上昏昏欲睡，学习成绩也不尽如人意。但是，他发现他在选修的计算机课上，有着惊人的天赋。往往是别人还在苦思冥想如何写出程序时，他早就把程序写完而无所事事。后来，他发现他像发疯一样爱上了这门学科。因此，在大学二年级时，他自己做出了一个惊人的决定，“转系！”这意味着他将从一个全美排名第3的专业转到一个毫无名气可言的专业。但是，他听从了内心的选择，还是选择了计算机专业。而这个决定，改写了他一生的轨迹。
●成功箴言之三：
思考比传道重要观点比解惑重要
李开复以哥伦比亚大学计算机专业第一名的成绩毕业以后，顺利进入匹兹堡的卡内基·梅隆大学就读计算机专业的博士。在读博士之前，他的系主任Haberman就告诉他，读博士的目的，就是要做出世界上一流的博士论文。至少在本领域是世界顶尖的。这句话让李开复十分震撼。然而，下面一句话，让他受益更深，Haberman说，“做出一流的博士论文，也不是读博士的最终目的。而是你在读博士的过程中，获得一种思考的方法，而这种方法将使你在任何一个领域，都获得顶尖的成功！”而李开复的努力证实了这种说法。李开复关于统计学方法做出的语音识别博士论文至今还是语音识别产品的理论基础。而李开复也在博士生涯中，学会了解决问题，拥有了战胜困难的勇气。
●成功箴言之四：
我不同意你但我支持你
李开复在读博士期间选择的研究方向是“语音识别”。师从博士生导师罗迪。罗迪教授鼓励李开复用专家统计的方法来研究语音识别，而李开复在这个领域经过了一番研究后，发现语音识别用这个方法可以获得特定语者95%的语音识别率。李开复把整个研究过程写了一篇论文。一经发表，得到了很正面的回馈。但是他最终发现，专家系统是有严重局限性的，无法延伸到做不特定语者的语音识别。他认为有数据的支持的统计模式是唯一的希望。当他把想法告诉导师，罗迪告诉他，“我不同意你，但是我支持你！”这样的说法让李开复备受感动，成就了李开复博士论文的成功。他的论文当年被评为《商业周刊》最杰出创新。
●成功箴言之五：
挫折不是惩罚而是学习的机会
李开复在博士生生涯里，成绩依然优秀。他用统计学做出的语音识别率大大地提高了，而博士论文发表在国际期刊上，让全美的科技界震惊。这样一个明星学生可以说在卡内基·梅隆里没有什么忧愁可言。然而，一次暑期课程让他经历了不小的挫折。1983年暑假，李开复得到了暑期工的工作。
其任务就是教宾夕法尼亚州60个最聪明的高中生计算机课程。李开复自己对那段时光非常享受，每天忙碌地备课，还想出各种教学方法。但是，他领取薪水的那一瞬间看到学生的评语，才知道学生认为，“李老师的教学就像催眠曲！”这样的评价无疑使得李开复备受打击。
然而，李开复并没有气馁。他把失败当成了学习的机会，因此获得了成功。他在此后的生涯里，尤其是回到中国以后，做了上千场的演讲。这无疑得益于学生时代的练习。
●成功箴言之六：
创新不重要有用的创新才重要
在苹果和SGI李开复度过了八年科学家到产品副总裁的路程。在这段路程上，他有许多成功，例如苹果的QuickTime，但是在SGI他碰到了巨大的挫折。他的团队发明的三维浏览器，在市场上失败，整个团队和产品被公司廉价卖掉。这时，他又发挥了“从挫折中学习”的反省。他理解了，仅仅有科学家的“新”、“酷”的创新是不够的。创新必须是针对用户的，必须是有用的。做产品的管理，必须把用户放在第一位。李开复1998年夏天回到中国，在中国开创微软中国研究院。这时，他把这个教训带入中国团队。
●成功箴言之七：
完美的工作成长兴趣影响力
20xx年，李开复被调回微软总部成为微软全球副总裁。几年工作后，他深深地体会了一个完美工作的标准，那就是自己有浓厚的兴趣，能有成长的空间，并具备一定的影响力。他怀念着在中国研究院的兴趣，还有在刚调回美国的学习，但是他期望着有更大的影响力。当他发现谷歌将开始在中国创建时，他主动找到了谷歌CEO施密特，并表示愿意加入谷歌。而施密特十分高兴，在一个月之后就给了李开复OFFER。李开复说，当你遇到喜欢的工作机会，不需要任何的迟疑，而需要积极主动来争取。因为这样的机会往往炙手可热，一秒钟的犹豫你就可能与之失之交臂。
●成功箴言之八：
用勇气改变可以改变的事情
20xx年，是李开复的转折年。他没有想到，一次普通换工作的经历引发了一次地震。微软的诉讼使他陷入了人生最低的低谷。对他的虚假负面报道铺天盖地而来。但是，他想到了他一生的座右铭：用勇气改变可以改变的事情，用胸怀接受不能改变的事情，用智慧分辨两者的不同。
于是，他全力以赴地投入了这场战斗，不再理会那些不能改变的谣言。将从微软提取的30万份邮件资料中找寻有利的证据以证明自己的清白。经过两个月的努力，法庭同意李开复到谷歌工作。最后，当李开复回到媒体面前开始工作时，他发现，没有一个记者还提问与诉讼有关的问题，因为作为官司的胜利者，媒体不再相信那些谣言。
●成功箴言之九：
做最好的领导让员工做有兴趣的事
谷歌公司聚集着世界上最天才的工程师们。如何管理这些“天才”，是摆在李开复面前的另一个课题。李开复非常推崇“放权”式的管理，他深知在以创意为主要生产力的公司里，不能严格地恪守那些死板的规定。他可以让员工自己提出研究的方向。大家讨论决定。也可以让员工用20xx年的目标、合作伙伴、总部沟通上努力，其他的时间，他更是一个企业文化的维护者、公司的发言人、员工的教练。
●成功箴言之十：
价值不是你拥有多少而是你留下多少
什么是成功？是否拥有了名利就算成功。对此，李开复回答，你的价值不是你拥有多少，而是你留下多少。当他的一个同事赚够了钱而发现失去人生目标时，才意识到，人生的价值在于贡献，和对他人的影响。
李开复曾经有过一个独特的梦想，就是在中国创建一所一流的，有世界影响力的私立大学。他甚至身体力行地为此多方奔走。但是最终因为种种原因没有成功。但是他并没有气馁，而是用另外的方式实践梦想。他说：“我不能改变教育，但是我可以帮助学生。”他给中国的大学生写信，写书，办了“我学网”，每年面对十万学生做演讲。在帮助学生的过程中，李开复看到中国大学生的成长。他说，他曾经想过自己的墓志铭应该有科学家或者企业家的注脚。但是，他说他现在已经没有这种想法，如果他的墓志铭上有热心教育者的字样，他会感觉到内心的温暖。
⬒ 企业转型讲座心得 ⬒
众所周知，多样化是企业获得生存和发展的关键，这是一件无法逃避的事情。过去粗放式的经营模式已不可持续，转方式，调结构已成为众多企业的共识。
企业转型，如同化蛹成蝶，是新生，也意味着痛苦。如何顺畅地完成转型，如何有效地化解阵痛，不仅拷问着企业的竞争力，创造力和生命力，也拷问着企业的毅力，胆识和信念。
例举当年ibm把pc转卖给了联想，国人们都以为微型电子产业的“巨人”倒下了，而联想将成为世界级的pc产业的巨头，孰不知，“巨人”并不是倒下，而是用力的深蹲了一下，让自己跳得更高更远。在那段沉寂的岁月里，ibm不断地并购重组，收购了普华永道的咨询公司，rational软件公司，莲花公司，马士基的数据公司，它的产业链从“产品制造业“逐步向“智慧型产业“倾斜，这就是一个转型，一个成功的转型。
而联想拿着别人“剔除地糟粕“，继续生产，还很引以为自豪的说”我们收购了“ibm”，我们将成为“制造大国”，我不尽地要仰天长笑，愚昧啊，真是愚昧。海外并购，确实可以变得强大，但是，他却忽略了一点，你能所买到的只是它的产品，而并不是技术。
“曾有前车之鉴，足为后事之师。”
反观我们的企业，同样面临着骑虎难下的困境。虽然，通过改制，引进国外的技术，在近几年取得了飞速的发展，但是与国外的优秀企业相比，差距仍却很大，所以企业需升级换代，提倡多元化发展。我作为企业的一名员工，实事求是地讲，一直存有疑问，如何真正地实现多元化?现今我企实行多元化的现状是缺乏技术创新，缺乏技术优势，更缺乏企业赖以长期发展的核心技术，将企业的技术进步过分依赖于别人的技术转让，这是一件非常可怕的事情，单纯的模仿是无法维持竞争力的。更麻烦的是，随着近年中国人工成本的不断上升，中美制造业的逆差在逐步缩小，据美国波士顿咨询公司报道，到中国制造业的生产
成本将只比美国低5%到10%，中国制造将完全丧失竞争力，这将是一个非常关键的节点。廉价，再也不是我们中国制造业特有的“代表词”，价格不再便宜，而品质又没有显著的提升，你说我们靠什么去和别人竞争，这也就是为什么中国制造只能停留在整个价值链的低端的一个重要原因，这些问题值得我们深思。
那大家一定会发问，怎么样才能让产业制造得到更有力的提升?我认为，我们应该提升自己的软能力——开发，设计，创新这方面的能力，从传统的“制造型产业”逐步向“智慧型产业”倾斜，所谓智慧型产业，就是服务于企业或服务于其它产业的产业。比如iphone苹果，这就是一个科技创新的企业，在注重硬件的同时，它又提供了很多售后的东西，包括app store的一些新的产业链模式，这就是一个新的案例，它不是传统的制造业，又不是高端的服务业，这就是我说的智慧型产业，它抢占的是工业时代的制高点。
所以有人说要学习西方先进的管理理念，没错。但学习，并不一味的照葫芦画瓢，按部就班，我们要擅用“拿来主义”，外加自己的思考，并认清企业自身的价值连，多问几个“为什么”，尽量避免可能发生的风险。
企业的转型，不是一蹴而就的，企业的好坏需要靠大家来共同来维护的。以上是本人的一点所思所想，希望能对大家有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。
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纵观中国家具业，改革开放20多年来，有了飞速发展，无论是企业数量、从业人数还是产值和效益都呈几十倍、几百倍的增长，突破了1000亿元，至又超过了亿元。但是，一个不争的事实是，近几年来，家具消费成熟、竞争激烈，空间减少，经济效益却明显下降。特别是中国家具企业对于市场营销、市场推广、渠道管理、物流配送、售后服务、厂商关系等营销问题，缺乏长远、稳定而科学的战略指导。
家具行业虽然是完全竞争的行业，但是与其它较成熟的行业相比，家具行业整体管理水平还比较低，许多企业至今没有重视并运用现代市场营销管理、缺乏系统的市场竞争策略和管理手段，多数企业采用的是比价单一的竞争手法，表现出来的是一种低层次的竞争，更广泛和深层的竞争尚未到来。
目前中国的家具企业的营销尚处于浅层向深度、系统发展的时期，同时也处于混乱和裂变的状态，而这种状态恰恰孕育着一种新的创新。也就是意味着中国整个家具行业的营销面临着突破和创新。中国经济正处于发展时期，所以对家具企业来讲，由于面临新的战略转型期，机遇和挑战并存。而家具行业的营销，也正处于创新与变革和全面发展的阶段。它需要企业从其战略、机制、体制到整个营销模式都发生系统的变化。只有系统的变革与创新，才能提高整个企业的营销竞争力，才能有长远和持续的发展，给企业源源不断的动力。而系统创新力不足，是目前家具企业营销的核心问题，因为它首先需要企业领导者对营销要有系统的认识，同时还要有齐备的营销队伍，这两点家具企业都比较缺失。所以造成了企业的营销在生态上表现为混沌状态，这也是家具企业营销生态的总体特征。这意味着市场营销各个利益相关主体处于一个从矛盾、博弈、冲突到趋向均衡全面发展的阶段，也意味着要带动企业切实有效的发展，营销必须全面系统的导入企业，实现战略化。
在企业的战略中营销是先导，是核心，而营销战略的核心又是市场定位。 可以说，中国目前的大部分家具企业不是靠战略取胜，而是凭借抓机会、凭借在渠道上的开发，在终端卖场贴身博弈取胜。在新的市场竞争环境下，随着消费者需求质量与需求层次的提高以及市场竞争对手的变化，营销的战略管理随着时间的推移和行业发展的成熟，其作用和功效必然彰显无疑。营销战略理念和营销战略管理能力必然会摆在家具企业的面前。因此，企业要从短期营销行为提升到长期营销行为，建立具有战略意义的集团营销组织，建立科学的战略营销决策机制与决策程序，以营销策略调整渠道关系；从追求短期市场扩张转向注重市场培育，注重市场生态关系，注重整体的市场规划与运作，建立整体营销的管理能力，
总之，营销战略要与自身实际相匹配，从整个行业的价值链，从长远的角度来考虑企业的成长与发展。
营销渠道开发是家具企业在营销方面的一项重要手段。如今的家具行业随着市场竞争环境的变化，营销渠道的优势减弱，且产品与品牌的劣势也在逐步凸现，所谓渠道开发，就是抓住经销商不放，这时的市场竞争的维系点就是终端网络。但是经销商的资源不但有限，而且其能力也参差不齐，随着家具行业微利时代的来临，消费者力量的崛起，消费者需求质量的提高，生产企业的营销就要基于产品竞争战略做产品规划，要打产品系列、品牌的组合拳，将营销渠道模式进行革新或改造，否则就不能适应市场营销的发展。因此，企业在营销战略中，渠道开发一方面以建设新型经营模式为核心，一方面以产品差异化竞争到品牌竞争，通过品牌整合、品牌营销来拉动渠道，将营销模式从单一渠道开发、维护到终端、产品、品牌的互动有效协调。
家具生产企业目前对市场的占领与扩张是一种初放式、跑马圈地式的，不停的开发新的卖场，但随着市场空间的日益缩小，营销成功的关键转化为对市场的精耕细作，对终端资源进行精细化的组合管理，因此，企业要将营销战略目标进一步深化到终端，让营销业务人员由市场开发逐渐转变成为终端资源的管理者，把终端管理做到精细化、模板化、标准化、对各种资源进行有效配置、有效整合与结构优化。
家具企业与经销商通过不断调整，大多在产品档次、风格和营销方式上有了初步的定位，在各自的地区或城市形成相对稳定的消费群体，在市场营销战略中，各企业也要明确自己的市场定位，一是公司在战略营销中市场位置的定位，即选择走品牌专卖店经营模式还是直营模式；二是产品风格定位，即以怎样的经营模式结合企业所定的经营品牌，以怎样相对稳定的产品风格去巩固、反映公司的品牌特色，三是产品价格的定位，即以什么样的档次水平的产品，以什么样的营运模式做出适合公司所意定的消费层所接受的价格标准；四是市场营销模式的定位等，以战略的眼光，建立省市级总代理、总经销的营销网络新体系，结成多层面的营销网络，从而实现战略提升。
在目前家具行业市场空间越来越窄，竞争越来越激烈的情况下，家具企业进行营销策略的战略性调整已是必然的市场发展趋势，家具企业只有不断加强营销的职能建设，建立适合企业战略发展的营销模式，才能在这个竞争日益激烈的行业中走的更远更好。
（本文自“正略钧策十二五规划视角”专题，更多内容，请查看Index.php?tmpl=topics&Option=com_topics&task=topicsart§ionid=68&bdclkid=8UVR8gqP-evY5r-CqhqgINsbX7bP）
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