组织行为学工作总结(范文16篇)
发表时间：2024-04-04组织行为学工作总结(范文16篇)。
✧ 组织行为学工作总结 ✧
组织行为学是一门研究组织中个体行为和集体行为的学科，它涵盖了组织内部个人行为、群体行为、组织结构、文化等各个方面。作为组织行为学的研究者，我们旨在深入了解组织中的各种行为模式和规律，以便能够通过有效的管理来提高组织绩效和员工满意度。
在过去的一段时间里，我所从事的组织行为学工作主要集中在研究员工激励机制、沟通方式、领导风格等方面。通过对不同公司和部门的调研和实地观察，我深刻意识到了这些因素对组织绩效的重要性以及它们相互之间的关联。下面我将对我在这些方面的研究工作进行一个总结。
首先是员工激励机制的研究。在实地调研中，我发现不同公司对员工的激励方式存在着明显的区别。有些公司更注重物质奖励，比如高薪酬、晋升机会等；而有些公司则更注重非物质奖励，比如员工培训、工作环境等。通过对这些公司进行对比分析，我发现，物质奖励可以短期内激发员工的积极性，但长期来看，非物质奖励更能够提高员工的工作效率和满意度。我建议公司在建立员工激励机制时，应该综合考虑物质和非物质两方面的因素，以实现最佳效果。
其次是沟通方式的研究。在组织中，高效的沟通是保持团队协作和信息流畅的重要保障。在我所调研的公司中，有的领导者更倾向于一对一的沟通，注重个体之间的交流；而有的领导者则更倾向于团队会议，注重集体讨论和决策。通过对这些不同沟通方式的实地观察和调研，我发现，不同的沟通方式适用于不同类型的组织和团队。对于较小的团队，一对一的沟通更有利于建立信任和深入了解；而对于较大的团队，团队会议更有利于统一思想和方向。我建议领导者应该根据团队的实际情况和需求，选择合适的沟通方式来提高团队的协作效率和执行力。
最后是领导风格的研究。领导者的风格对于组织的发展和员工的发展起着至关重要的作用。在我所调研的公司中，有的领导者更倾向于民主式领导，注重团队成员的参与和建议；而有的领导者则更倾向于专制式领导，注重自己的决策和权威。通过对这些不同领导风格的实地观察和比较分析，我发现，民主式领导在提高团队凝聚力和员工满意度方面更胜一筹，能够激发团队成员的创造力和动力；而专制式领导在一些情况下也能够快速做出决策和推动团队前进。我建议领导者应该根据组织的实际情况和发展阶段，选择适合的领导风格来实现组织的长期发展目标。
通过对员工激励机制、沟通方式和领导风格等方面的研究，我深切体会到了组织行为学对于组织管理的重要性。在未来的工作中，我将继续深入研究组织行为学的相关领域，持续探索和分享更多有价值的研究成果，为提高组织绩效和员工满意度做出更大的贡献。
✧ 组织行为学工作总结 ✧
内容简介：组织行为学是经济管理专业和人力资源管理专业学生一门必修课，该课程对专业学习和理论认知提供了强有力的支撑和保证，同时也是对实践知识的一种补充。
本书从系统统架构的出发点考虑，共分五大篇幅，分别从入门篇、个体篇、群体篇、领导篇、组织篇，进行了详细的阐释和明确的分类，各篇之间分别独立又自成一体，从宏观的角度，使读者能够全面把握本书的结构。从微观的角度，在五大篇幅的基础上又进行了深入细致的划分为十三章，每一篇又为分二到三章，对组织行为学基本原理、基本概念和主要方法进行了完整详细的阐述。
本书的章节布局，分别从开篇案例、本章学习目标、学习导航图、职业指导、正文、相关链接、课堂活动、知识复习题、实例分析、课后实训项目，十大版块对各章进行了串联，凸显了本教材编写的理论与实践结合、课上与课下的`结合，老师与学生的结合，教学与自学的结合。特别是，针对高职院校和本科生应用能力的提高，从实践的角度，增加了课堂活动和职业指导、课后实训项目；针对知识系统观和全面观方面，从理论的角度，加入了学习导航图、相关链接，使读者明确理论知识体系，拓展知识体系；针对强化学习效果和增加认知方面，从现实角度，加入了开篇案例，实训项目，知识复习题，深化本章的学习和思考。总之，通过编者全方位的设计和构思，力图使本教材科学、合理、严谨又实用。
✧ 组织行为学工作总结 ✧
1、有效的管理者就是成功的管理者？ 答：这种说法不正确。
答：
1、有效的管理者：根据他们工作绩效的数量和质量以
及他们下属的满意程度和承诺程度来界定；
成功的管理者：根据他们在组织中的晋升速度来衡量。
2、管理者把时间花费在四种活动上：传统管理、沟通、人力资源管理、政治和社会交往。两者所关注的工作重点大相径庭。
有效的管理者：沟通所占比例最大，政治和社交时间占比例最小。
成功的管理者：政治和社交时间比例最大，人力资源管理所占比例最小。
（启示：政治和社会技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要作用。）
2、如果你知道一名员工有如下特点：外向型、低马基雅维利主义、低自尊、A型人格，你对他在工作中得行为预测是怎么样的？
答：
1、外控型：认为自己是被外界力量所左右的，外界的力量如运气和机会控制着自己的命运。如果这名员工的外控得分比较高，那么他对工作不满意，缺勤率高，对工作环境更疏远，工作投入度低，不会改变自己迎合组织。
2、低马基雅维里主义：说明这名员工行为更愿意被别人操纵，赢得利益很少，容易被别人说服。
3、低自尊:(1)员工选择工作时更倾向于传统性工作；（2）更容易受外界影响；（3）希望从别人那里获得积极评估；寻求他人的认同；按照自己尊敬人的信念和行为从事；（4）更注重取悦他人，该员工很少站在不受欢迎立场上。
4、A型人格：（1）运动、走路和吃饭的节奏很快；（2）对很多事情的进展速度的要求很高，力争尽快做完；（3）总是试图同时做两件以上的事情；（4）无法处理休闲时光；（5）专注数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。
3、请谈谈管理者在日常工作中应该怎样合理运用知觉理论对组织中的员工进行认识和评价？
一，管理者在对员工评价时要从全面、客观、变化的发展中考察员工，最终获得正确的人际知觉。管理者既不能先入为主，也不能不看过去，只看现在，应该以联系发展的态度感知事物，把对候选人的每一次感知，都当做自己认知事物过程中的一个阶段，避免形而上学的片面性。
二，员工某方面的优缺点常常因为晕轮效应形成光环扩张到其他方面。作为管理者，在了解和评价某个员工，不能仅凭感情用事和自己的主观印象就简单下结论，而应该冷静分析，多运用发散性思维，从多种角度进行分析和思考。三，管理者对员工要不论性别、相貌、个性、籍贯、家庭背景、能力高低要一视同仁，尽量消除定型效应的干扰，对员工作出客观、全面的评价。
四、管理者需克服投射效应，认清他人与自己的差异，学会辩证地，一分为二地对待别人和自己。
4、什么是情绪劳动，情绪劳动对组织行为有何影响？ 情绪劳动是指员工要在工作中表现出令组织满意的情绪状态，是与情感有关的一个概念。
例如：银行内负责办理储蓄业务的员工，必须表现出礼貌和耐心；酒店的服务员，即使被惹怒了，也要表现出微笑来迎合顾客。
5、为什么说影响职工积极性的主要因素不是职工获得报酬的绝对值，而是相对值，在管理中如何运用公平理论？
公平理论又称社会比较理论，是由美国心理学家亚当斯于1956年提出的。亚当斯着重研究奖酬分配的公平性、合理性对职工生产积极性的影响。
亚当斯认为：人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。
公平理论提出的基本观点是客观存在的，作为管理者应从这里得到一些有益的启示：
（1）公平奖励职工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。（2）加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。
（3）教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感，这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥
6、从员工的角度来讲，浮动工资方案有哪些优点？从管理者的角度呢？
浮动工资也称非固定工资，是固定工资的对称。一般指劳动者的工资随用人单位经营状况、效益高低和劳动者贡献大小等因素而上下浮动的工资核算形式。浮动工资有多种形式，比如计件工资，利益分成等等。
浮动工资方案对员工来说，在一定程度上克服了工资分 配中的平均主义现象。它把职工的工资同职工个人的劳动成果联系得更紧了。多劳多得，少劳少得，促使职工积极进取，努力生产，钻研并提高技术和业务水平，关心企业生产经营状况，有利于提高员工队伍的素质。
浮动工资方案对于管理者来说，有利于调动劳动者的积极性，管理者可以用经济手段鼓励先进，鞭策后进。引导劳动者按照管理者预先设定的目标而努力，以提高企业的管理水平，促进生产的发展。
7、请解释群体中的社会惰化现象及其产生的原因
是指个人与群体其他成员一起完成某种事情时，或个人活动时有他人在场，往往个人所付出的努力比单独时偏少，不如单干时出力多，个人的活动积极性与效率下降的现象，也称之为社会惰化作用，另也叫社会干扰、社会致弱、社会逍遥、社会懈怠。
为什么会出现这种现象呢？一种是因为团队成员认为其他人没有公平付出。
假想你认为当你在辛苦工作时，别人却在偷懒，那么你肯定也会减少工作量来重建公平感；另一种原因是责任的分散。所谓法不责众，因为团队的成绩不会归功于个人，个人的投入和团队产出之间的关系不明朗。这样有的个体可能成 为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。
8、群体的内聚力越强，生产率就提高，你是否同意这种说法？
答：这种说法不完全正确。
群体内聚力是社会群体的特征之一。指群体对其成员、群体内成员彼此之间的吸引力。这种吸引力达到一定程度时，就可以说这个群体是具有内聚力的群体。
群体内聚力与群体工作效率明显相关,一般地说,内聚力强的群体工作效率也高。群体内聚力越强，其成员就越遵循群体的目标和规范。如果群体倾向于努力工作，争取高效率，那么内聚力强的群体工作效率就会高；如群体内聚力强，但群体却倾向于限制工作效率，群体就会降低工作效率。群体的倾向和规范是决定群体内聚力与工作效率之间关系的中介因素。
9、“有时真正的信息深藏在沉默中”，这句话是什么意思？
沉默指在组织行为学的沟通结构中受人们忽视的一部分，因为其代表着无行动或者无行为，但它并不一定就是无行动的。有时真正的信息在沉默中，意思是：（1）沉默是一种十分有力的沟通形式，它可以意味着人们在思考对于 一些问题要做出的反应；它可以意味着人们对于交谈的焦虑或害怕；它可以表示同意、不同意、失落或者愤怒。（2）在沟通过程中不仔细关注交谈中沉默部分，则会损失有些关键的内容。机敏的沟通者会仔细观察交谈中的间隙、停顿和迟疑，他们聆听并解释这些沉默。
10、区分三种关于冲突的观点
1、传统观点：冲突是有害的，必须避免冲突。因为它的出现表明群体内的功能失调，它出现的原因：沟通不良，人们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性。
2、人际关系观点：冲突是任何群体和组织与生俱来的，不可避免的结果，但它不一定是坏的，它有着对群体工作绩效产生积极影响的潜在可能性。
3、相互作用观点：冲突不仅可以成为群体内的积极动力，实际上某些冲突对于有效地群体工作来说是必不可少的。
11、“虚拟”组织在现代社会中的组织中有哪些优劣势？ 答：虚拟组织是利用现代信息技术或其它沟通方法,突破地域、产权等的制约,组合、开发、利用各成员单位核心能力,实现预期目标的组织。这种组织的最大优点是强强联合,核心能力的重新组合,在实践中产生了重大效益。
虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有明显的优势： ①人才优势； ②信息优势； ③竞争优势； ④效率优势； ⑤成本优势。
但虚拟团队不同于传统的实体团队，成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，而是就职于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通信与信息技术实现远程的沟通与协调。这种虚拟组织的出现，也面临着一系列的问题： ①沟通障碍； ②协调难题； ③成员的道德风险； ④交流手段的脆弱。
12、请描述领导和管理的区别
答：广义上说是等同的，在狭义上是有本质内涵的区别。管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导可能是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上，也可能建立在个人影响权和专长以及模范作用的基础上，且两者担负的工作内容不同。领导，主要是指统率，指引一个相对独立的组织，领导的目标就是确定整个组织的奋斗方向，共同愿景。而管理则是对于组织进行指挥，控制，监督，反馈等工作，它是领导活动的分支，是领导活动的具体化。领导它强调人与人之间，人与事之间关 系的艺术，而管理则强调人与物，物与物之间关系的技巧。领导者必须考虑长远的，宏观的目标，管理者可以只力今天的，短期的目标工作，领导确定目标，给下属解释，灌输目标，并借此激发下属的力量，管理者则控制指使别人的权力，失去权力，就失去指挥他人的基础，但是失去权力的领导者，照样拥有深远而广泛的影响力。所以领导是管理的灵魂，是管理的升华，管理是领导的基础，是领导的保证。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。
13、如果员工抵触组织的核心价值观，那他还能在组织中呆下去吗？
组织的核心价值观即组织文化，它指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织，组织文化关注的是员工如何感知到组织文化的特点，而不是他们是否喜欢这些特点，组织文化是一个描述性的感念。员工的态度和行为是否与组织文化相匹配，决定着他是否能进入组织工作，是否能被评价为高工作业绩者，是否能得到晋升机会。
员工抵触组织的核心价值观，并不一定不能在组织中待下去，但会使其工作满意度低，工作效率低。
14、影响组织变革的因素有哪些
答：所谓组织变革是组织根据其外表环境的变化和内部 情况的变动，及时的变动自己的内在结构，以适应客观发展的需要，不变革，不创新的组织是没有生命力的。影响变革的因素主要来自两个方面：
一是个人层面，个人习惯，安全需要，经济因素，对未知的恐惧，选择性信息加工都会使个人抵触组织变革。二是组织层面，变革对已有资源分配的威胁，对已有权利结构的威胁，结构惯性，有限的变革点，群体惯性都会使组织抵触变革。
15、中国有哪些文化特征会影响到当前的组织行为。答：1）、个体层次：激励--面子和地位、压力--忍、决策--权力距离与等级秩序。
2）、群体层次：差序格局和人情法则，缺乏普遍主义的信任和合作观念，对建立高效团队不太有利。
3）、组织层次：组织文化--重关系轻制度、组织权力--情理法的三位一体、组织变革--规避而不是面对。
16、组织为了提高即时工作绩效，更应该选用良好的能力与工作匹配的员工，还是良好的人格与工作匹配的员工，你认为那种情况更容易导致成功，请解释你的理由。答：组织为了提高即时时效，应该优先选用能力与工作相匹配的员工。
因为：
1、良好的能力和工作匹配会使员工有较高的工作绩效和工作满意度。反之，能力与工作不匹配，就会产生低绩效、高流动率和离职率。
2、良好的人格和组织匹配产生最高的工作绩效、工作满意度、较低的离职率。
3、能干比想干更重要。相比之下，良好的能力和工作匹配更容易提高即时绩效，因此应该选用能力与工作相匹配的员工。
✧ 组织行为学工作总结 ✧
(每个小题4分，共16分。根据每个案例所讲述的内容，对题后所列的每道选择题，按题中具体要求选出一个正确答案并写在答题纸上)
爱通公司里的员工关系
明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第——天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，——有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直叮着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部，、1现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测一阿苏对决策的作出施加了重大影响一之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”
明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。
第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来丁。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择：
1.明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是( )
A. 明娟瞧不起人
B.阿苏瞧不起人
C.由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾，
D. 阿苏把马德给安全地踢走了
2.爱通公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得( )
A.明娟 B.阿苏
C. 威恩 D.马德
3.公司领导者采用了什么样的解决矛盾的方法( )
A. 转移目标的策略
B.委任态度开明的管理者
C. 鼓励竞争
D. 重新编组
4.根据案例，下面哪种原则不利于改善明娟和阿苏的人际关系( )
A.平等的原则 B.竞争的原则
C. 互利的原则 D.相容的原则
参考答案：
1.C 2.D 3.A 4.B
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✧ 组织行为学工作总结 ✧
员工对高管的信任与员工离职倾向的关系
——组织承诺的中介效应研究
摘 要：高管信任程度越高，员工的离职倾向越低；组织承诺越高，员工的离职倾向越低，高管信任对员工离职倾向的影响通过组织承诺的部分中介作用来实现。关键词：高管信任，组织承诺，离职倾向
一、问题的提出
上世纪90年代以来，随着外资企业的加入、国有企业的改革以及民营企业的兴起，我国在职人员的离职率呈连年攀升的态势，如何保留人才成为企业人力资源工作的重点。因此对员工离职行为的研究也逐步成为人力资源领域关注的焦点。
20世纪70年代后期，国外对于离职问题的研究得到逐渐深入和拓展。Steers和Mowday（1981）在Price（1977）、Mobley（1979）模型的基础上建立了离职动因模型。该模型认为，工作期望和工作价值影响员工对工作的主观态度，主观态度和一些非工作因素影响离职或留下的意图，最终离职意图会导致实际的离职行为。影响员工离职倾向的因素很多，其中信任就是一个重要因素，由于信任可以降低组织内部的交易成本，提高组织成员对于权威的接受，促进组织成员间的积极互动，激发组织公民行为等，信任已经成为一个研究焦点。与此同时，组织承诺（Organizational Commitment）也开始成为离职模型涉及的中间变量，近年来组织承诺及其量表广泛应用于不同学科领域的趋势，愈来愈受到组织行为研究者的重视。
高管作为一个企业的主要领导者，他们的价值观、人才观等观念将直接影响着员工的离职倾向。员工对高管的信任作为促进上下级沟通，增强组织凝聚力，减少组织人才流失，降低组织运作成本必不可少的手段和方法，已得到越来越多的企业的重视。但在以往的研究中，强调组织信任和一般管理者信任的较多，对高管信任的实证研究较少，即使研究也只是指出了他们之间的关系，没有关注高管信任对员工离职倾向的作用机制和影响过程。即以往研究偏重于高管信任、组织承诺与离职倾向之间的两两关系研究，忽视了从影响机制的角度把三者放在一起着重考察组织承诺中介作用的研究。
因而，高管信任是否以组织承诺为中介来影响离职倾向、高管信任如何通过组织承诺影响离职倾向等问题，就成为离职倾向的影响机制研究中急需回答的问题。
本文在管理者信任行为的基础上提出了高管信任、组织承诺与员工离职倾向之间关系的假设，并着重研究了组织承诺在高管信任影响员工离职倾向过程中的中介作用。
二、理论与假设
1.员工对高管的信任与员工离职倾向
信任是一种心理状态，是在能够对对方行为产生积极预期的基础上，信任者愿意与对方保持一种关系，并接受这种关系所带来的风险。企业内部的人际信任能够给企业管理和上下级关系等方面带来多种积极影响。
一般而言，企业内信任包括员工与管理者之间的垂直信任及员工之间的水平信任。在垂直信任的研究领域，管理者信任行为（Managerial trustworthy behavior）就是员工在对管理者的管理行为进行认知过程中，对其可信程度做出判断的行为标准，是管理者提高自身形象水平的重要手段，管理者尤其是高层管理者最终要依靠员工实现组织目标，因此员工对高管的信任问题成为一个重要的研究议题。
有关高管信任的研究从20世纪90年代开始在国外逐渐成为组织行为学和人力资源管理领域的热点。
较高的信任往往会带来员工的积极的正性情绪，从而导致员工积极的工作态度、较高的工作满意感以及较低的离职倾向。近年来研究者做了大量的理论和实证工作，以探索高管信任是如何影响员工的组织公民行为、工作满意度、组织承诺以及离职倾向的。
员工离职倾向是指公司员工想离开本公司或自身岗位，转向其他公司或其他岗位的倾向。如果员工不信任他们的高管，他们就会对高管所作的决策产生怀疑，就不会置自己的职业发展于不顾，为了组织目标的实现敢冒风险，离职倾向就会比较强烈。
Davis在研究员工对管理者信任对于工作行为的影响时发现，那些能够更多获得员工信任的管理者在推行公司战略和组织变革政策时，会遇到较少的阻力，员工对管理者的信任是建立两者之间和谐关系的基础。
Mayer发现员工对管理者是否信任会引发员工不同指向的组织公民行为。当员工信任管理者时，会单方面做出合作、利他、职务外工作等有利于管理者的组织公民行为，更愿意接受管理者分配的任务，并对任务完成的数量和质量指标有更高水平的承诺。由于儒家文化的影响，员工对管理者的这种信任会发展成对管理者的忠诚。因此员工对管理者的信任从很大程度上影响了员工的组织承诺，也影响了员工的离职倾向。
较高的信任往往会带来员工的积极的正性情绪，从而导致员工积极的工作态度、较高的工作满意感以及较低的离职倾向。一些实证研究也证明了这一点。Rich发现组织成员对于高管的信任对其离职倾向有很大的影响。当员工信任高管时，心理上会感觉比较安全，当员工不信任高管，但是高管又掌握着组织的重要资源对自己的发展和生存都很重要时，会导致员工对整个工作环境的负性情绪体验，降低工作满意感，离职倾向就会比较强烈。Davisetal，Costigonetal的研究都得出了同样的结果。因此，本文有如下假设：
假设1：员工对高管的信任与员工的离职倾向成负相关
2.组织承诺的中介作用
组织承诺（Organization Commitment）是美国社会学家Becker于20世纪60年代提出的一个概念，虽然不同的研究者往往从不同的角度来界定组织承诺，但基本上都把其解释为一种忠诚的表现，用来衡量员工愿意留在企业的意愿。
采用被广泛使用的Mowday、Steers和Porter的组织承诺概念，把组织承诺定义为“个人对特定组织的认同和参与的相对程度”。根据这一定义，组织承诺是指员工对组织目标和价值的信念和接受（认同）、愿意为组织的利益付出相当的甚至是额外的努力（参与）、对继续留在此组织的强烈愿望（忠诚）。
（1）员工对高管的信任与员工组织承诺的关系
员工对高管的信任与许多态度变量相关，其中与组织承诺和工作满意度相关最大。
Khan认为一个清晰、可以预测的环境有利于个体的心理安全感的形成。在前人的研究中，个体对于管理者尤其是高管的信任被认为对个体的心理安全感具有重要影响，因为信任是建立在对信任对象行为的积极预期之上的一种心理状态。而高管往往是这个组织制度的制定者。当个体可以信任高管，个体会较少知觉到环境中的威胁和敌意；当个体信任组织中的制度是公平、合理的，他们会较少花时间去关心那些制度上的缺陷可能会对自己不利。总之，当个体对于高管信任度越高，他们会更多感到在组织中的心理安全，而心理安全感可以提高员工的组织承诺。
Rich的研究认为，高层管理者更多的负责企业战略决策和政策的制定，只有当员工认为高管是值得信赖的，员工才有可能感受到职业的安全感、满意感，才会对高管所作的决策持积极支持的态度；相反，如果员工认为高管是不可靠的，但高管却对组织的重大事情有举足轻重的决策权，这时，员工就会产生巨大的心理冲突，这种冲突所造成的紧张感会严重地影响到员工对待工作的态度。因此，高管信任与较高的工作满意度、较高的组织承诺相关。
Gould-Williams的研究也指出员工对高管的信任与员工的态度和行为有关，即高管信任影响员工的组织承诺。因此，本文有如下假设：
假设2：员工对高管的信任与员工的组织承诺成正相关
（2）员工组织承诺与员工离职倾向的关系
有关组织承诺和离职倾向的关系国内外许多学者都作过相关研究。近年来的研究发现，组织承诺对员工的离职倾向有很好的预测作用。
Griffeth，Hom和Gaertner（2000）回顾过去16篇使用组织承诺量表（Organizational Commitment Questionnaire，OCQ）来探讨组织承诺与离职意图关系的研究，发现两者之间一致的具有相当强烈的相关性。Atchison和Lefferts（1972），Kraut（1970）实证显示留在组织的明确意愿、承诺成分与离职呈强烈的负相关。
Porteretal（1974）、Steers（1977）：Michaels和Spector（1982）也实证出组织承诺与离职倾向呈显著的负相关。
即组织承诺愈高，离职倾向愈低。Steers（1977），Kraut（1975）表示组织承诺同工作满意度与离职有较强程度的相关性。Morris和Sherman（1981）研究发现，组织承诺可以有效地预测员工绩效、缺勤及离职行为。国内学者崔勋（2003）、叶仁荪（2005）的实证研究也得出了类似的结论。因此，本文有如下假 设：
假设3：员工的组织承诺与员工的离职倾向成负相关
（3）组织承诺的中介作用
员工对高管的信任是基于社会交换关系的，而组织承诺在这个过程中扮演着重要的角色。员工对高管的信任对员工离职倾向的影响部分是通过组织承诺起作用的。
组织承诺是个体对组织的投入与认同程度，是体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。根据社会交换理论和互惠原则，当一个人给另一个人资源时就建立了一种义务，这个人将在未来某时回报以价值相当的资源。高管信任体现了员工对于企业高层的态度，因此当员工感受到高管可信时，将会对组织回报以承诺，并以积极的态度对待工作，员工回报组织的重要方式之一就是持续为组织的目标和利益付出努力，因而也就降低了其离职倾向。
Mobley等（1978）提出未来的研究应在模型中把组织承诺作为流动的一个解释变量加以检验。组织承诺被认为是一个更广泛的态度和更稳定的力量，当员工的预期收益或公平回报没有实现时，组织承诺能够使员工保持原来的行为方向（Decoutis和Summers，1987）。大量研究证明了组织承诺与员工离职倾向之间的负相关关系。也有许多研究证实了组织承诺比工作和报酬满意度与离职倾向有着更强和更直接的关系。因此，本文有如下假设：
假设4：组织承诺在高管信任影响离职倾向的过程中起中介作用
五、意义
1.意义
从管理实践的角度而言，上述内容提示了一种降低员工离职意向和解决员工离职问题的思路，即高管信任的思路。既然存在员工对高管不同的信任水平，既然组织处于不断的发展变化中，那么员工产生离职倾向和员工离职就是自然现象。但是在竞争日趋激烈的今天，企业和组织要保持其核心竞争力、提高组织效能，需要留住人才，需要关注员工离职意向和离职行为带来的一系列负面效应。基于社会交换理论，企业员工对高管的信任与员工离职倾向的直接作用和通过员工组织承诺的中介作用都是源于权威。权威的特征是“被下级集体所承认和实行的社会规范强制它的个体成员服从一个上级的指示”。就是说，要求服从的动力不是来自上级，而是来自下级群体自身的规范。员工的离职倾向是员工对组织忠诚度的一个表现，是心甘情愿的态度表现。这些态度表现实质上不可能通过行政权利强迫而致。因此企业高管有必要加强自身各方面的素质修养，以达到对员工的积极影响。
通过以上分析可以得出以下结论：研究员工对高管的信任对降低企业员工的离职倾向，贡献其人力资本并为企业带来效益有着一定的指导意义。
2.不足与未来研究方向
对于高管信任与员工离职倾向之间的关系进行分析，提出了假设模型并验证了他们之间的关系以及组织承诺的中介效用机制，但是也存在以下不足：首先，从样本上，因为受到地域条件的限制，本文所选取的调查企业都来自于西安，所以并不能代表中国高新技术企业，所以还有待于进一步研究与验证高新技术企业员工对高管的信任与企业员工离职倾向之间的关系以及其他行业的高管信任与员工离职倾向的实证研究；其次，高管信任通过组织承诺影响员工的离职倾向，这个过程有一定的作用时间，原则上应该在不同的时间段测量这些变量。而调查问卷对变量的测量是在同一时点进行的，这使得不能断言高管信任、组织承诺以及离职倾向直接存在因果关系。尽管研究结果与理论基础一致，但是跨截面设计使我们不能把其他可能的解释完全排除在外。
因此，在未来的研究中有必要利用纵向设计或实验法，以进一步探索各变量之间的因果关系。
未来可以从以下两个方向丰富和发展这方面的研究。其一，丰富高管信任与员工离职倾向关系的中介作用机制及调节作用机制的研究。把员工对高管的信任看作为一种社会交换过程，理论和事实上还可以把此看成是激励过程，从心理授权等角度来研究此中介关系。
进一步的研究可以从其他心理和环境变量的角度探索高管信任对员工组织承诺及离职倾向的作用过程；其二，可以把文化环境放进去，研究在不同的文化背景下，高管信任对员工离职倾向的作用机制是否有差异。
参考文献：
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✧ 组织行为学工作总结 ✧
时间过得很快，一转眼，这学期就结束了，我们组织行为学这门课程也告一段落了，课程虽然结束了，但是并不意味着对组织行为学这门课程的学习也结束了，组织行为学是行为学科在管理领域的应用，是综合运用各种与人的行为有的知识，研究一定组织中的人的心理和行为规律的科学（摘自课本第五页）；他研究组织中个体、群体以及组织整体的心理和行为表现及其规律，目的是为了提高管理人员**、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。所以在未来的生活中，无论是学习还是工作，我们都会处处处理组织行为。
学习完本课程后，我在多个方面都有深刻的感受，可以概括为一下几个词：个人，团体，动力，沟通和领导能力。
在生活中，我们每个人都是个体，我们都有自己的个性，而个体行为是组织行为的基础。学完个体这个部分，我觉得个体心理的特征大体上分为两个方面：能力和人格。
能力是一种内在的心理素质，是完成某些活动、解决某些问题所必需的。一个人能力的形成不仅取决于天资，还取决于后天的学习，而智力天资和体力天资都是遗传的，培训和经验都是后天培养的，累积的；人格即个性，是一个人区分于其他人的心理特征，是由先后天的交互作用而形成的，包括外向与内向、情绪适应性、易相处性、谨慎程度、接受新经验的开放程度（大五人格）。
另外，我认为态度也是一个人成功的重要因素。俗话说：态度决定高度。
这句话一点儿也不错，一个人做事的态度不端正，那么相信他做的事情终究不会顺利，总是会被某些细节打倒，被某些挫折打败，是不可能到达自己想要的高度，不能获得最终的成功。以我们班做的小组作业为例，每个小组对待小组作业的态度不一，在接受作业时，他们态度的形成就存在差异，有的小组态度端正，能够认真对待本组的作业；而有的小组的态度却恰恰相反，至始至终抱着应付了事的态度。在这里，我们可以分析为什么会有如此不同的态度。
每个组的同学的学习程度不一样他们对知识的掌握程度也不一样，学习好的同学做起小组作业来感觉轻车熟路游刃有余，平时学习不够努力的同学做起小组作业来就有一种无从下手的感觉，他们遇到的困难会比其他的同学多得多，而这些困难会助长他们的消极态度；另一个重要因素是兴趣。兴趣是最佳的动力源泉，假如说你要是对这次小组作业所选的课题很感兴趣，自然会尽心尽力投入其中遇到困难会想着如何解决，这样的态度不消说，自然是端正的；如若此次课题不是自己感兴趣的，那做起作业来，估计就不会那么卖力了，可能对待的态度不会很差，但至少没像前者那么积极。
当然态度的形成是可以培养的，他的形成与个体的社会化过程是一致的，增强我们对某种事物的欲望，可以是求知欲也可以是探索欲，加大我们对此事物的了解也就是知识面，加强我们的群体观念，培养自己的独立人格，丰富自己的个体经验，久而久之，你就会发现我们在对一些事物的态度上就变得积极向上。
我认为群体是由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成的具有相对稳定性的关系模式的集合体，这些个体拥有共同的利益或目标，他们自认为自己属于这个群体并与群体之外的其他个体区别。我们自始至终都式群居的，以一个班级为例，这也是一个正式的群体。因为每个班级都有一套完整的班干部系统，大家在一起的目的就是好好读完大学四年直到毕业，我们的班委会实际上就是班级的权力系统和决策系统，全班同学都接受班委会的管理。
在班级这个群体中，我们懂得“团结就是力量”。
我们周围到处都有群体，都有团队，群体之间会有各式各样的沟通方式，也会产生各种冲突，而我们身为这个集体中的一员必须具有团队意识和整体意识，了解好沟通中的现实问题，培养有效沟通的技能排除沟通障碍，处理好群际之间的冲突，做到当个人利益与集体发生冲突时，必须个人利益服从整体利益，发挥个人力量的最大化，从而团结合作、提高办事效率。
激励理论这一章，其实对于我们来说也不算太陌生，我们之前在大一的管理学中已经涉及了一些，如：马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、期望理论、强化理论以及波特和劳勒的综合激励模式。再一次的学习让我更进一步深刻地了解到马斯洛五层次需要理论的重要性，从生理需要一直到最后的自我实现的需要，是一个从低级向高级发展的过程，同时也告诉我们人的需要是多种多样的，激励方式也是多种多样的；双因素理论则告诉我们要调动人的积极性，不仅要注意物质利益与工作条件等外部因素，更要注重工作的安排，量才录用，各得其所，予以鼓励、奖赏等；期望理论则告诫管理者要抓多数组织成员认为效价最大的激励措施，还要适当地控制期望概率和实际概率以及良好的心理疏导···
人是经济动物，更是知识动物。人是理性动物，更是感情动物。每个人都需要身边人的支持、鼓励和帮助。良好的激励机制会带来意想不到的效果。
学习沟通对我来说应该是最重要的，因为我性格内向，不善于与他人沟通。而在生活中，无处不沟通。良好的沟通是前提，对话能做对的事，对同学、朋友之间的正常关系都是一种沟通。
我认为在日常生活中，我们应该注意沟通方面的几个问题：明确的信息发送目的；运用移情的技巧；双向沟通；简单原则；适当的时机；重视倾听。所以我们要做到：
学会倾听，考虑对方的感受，换位思考，分析说话的语气所要表达的意思，让对方感觉你很尊重对方，最主要的是听懂对方所要表达出来的意思，再进行适当的交流、洽谈。这将有助于我们今后与他人打交道，与他人建立和谐友好的人际关系。事实上，学会良好的沟通对恋爱也有很大帮助。
对于领导这个词，大家都不陌生，但是真正认识领导是什么还是在学完组织行为学之后，它不仅是个名词也是个动词。领导者的表率行为是很重要的。研究表明，人们很容易进入角色并被环境所同化。
如果你的领导经常迟到早退，下属很容易变得自由自在。同样，如果你的领导经常挥霍无度、浪费甚至腐败，你的下属也会效仿。如此一来，再坚强的大厦也会倾塌，再宏伟的基业也会毁灭。
有这么一个个例子：1997年9月，一个分布在16个国家、拥有461家企业、年收入达5000亿元的国际知名公司——日本八佰伴宣布破产！公司创始人阿信扛着扁担卖菜，后来成立了蔬菜配送公司。
尽管它在创业之初就遇到重创，1950年的一场大火将其辛苦经营多年的蔬菜铺烧个精光，阿信就租了温泉浴室，带领大家重新干。由此而出的“扁担精神”成了公司文化的重要组成部分，成为领导和员工们奋斗的精神指南。
尽管破产原因是多方面的，譬如，世界经济“大气候”的影响，决策的失误等等。但比较关键的因素是：公司末代掌门人和田一夫的亲弟弟，公司“第二把手”把和田一夫架空了。
很多年的报告是假的，财务报表是假的，公司的繁荣是假的。和田一夫本人因为丢了“扁担精神”，变得奢华，懒惰，甚至自我封闭。他花费天文数字的钱在香港置了豪宅，并常年在那里享福。
特别要提到的是，他的办公桌是一块100平方米的玻璃，为了把这块玻璃放进去而把房顶打开，用直升飞机吊装，玻璃花去近百万美元，吊装也花了近百万美元。而这一放不当紧，更重要的是，老板的行动深深地“感染”了公司的每个管理人员和普通员工，大手大脚之风也日渐兴盛起来，什么公司创始人阿信挑着扁担卖蔬菜留下的“扁担精神”统统抛到了九霄云外。在这种情况下，公司破产倒闭，是很难避免甚至有点压倒性的。
最后，直到破产，和田一夫才幡然醒悟，可大势已去。
由此可见，领导者的行为直接影响到下属和整个团队。整个团队的氛围和行为直接决定了团队的最终命运。因而，把握“领导阶层的言行对个体或整体的影响”是件非常关键和重要的工作。
实质上，以上领导者的语言和行为，都是在无意中“激励”（当然是不良的“激励”）员工从而影响员工及其团体。
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目录
前言..................................................................................................1
一、团队管理的概念......................................................................2
（一）团队管理的定义............................................................2
（二）团队管理的类型............................................................2
（三）团队的特征.....................................................................3
（四）团队的意义.....................................................................3
二、创建成功的团队......................................................................4
（一）阻碍团队成功的潜在障碍............................................4
（二）高效团队的特征............................................................4
（三）创建成功的团队应该注意的问题................................4
三、中国传统文化下的团队管理中存在的缺陷.........................5
四、复星集团的成功团队给我们的启示...............................6
五、HR在团队管理中的作用.........................................................7
六、心得体会..................................................................................8
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前言
组织行为学是研究组织对其成员的思想、感情和行为的影响方式。组织成员作为一个独立个体的存在，他也将对组织的绩效产生深远的影响。这一学科的发展越来越重视人的重要性，并将这一思想贯穿到企业的组织生活中去。一位社会心理学家做过这么一个有趣的试验：让十几位素不相识的人，围坐到一张圆桌边，给他们几个很普通的问题，不限时间地讨论。不久以后，他们中间，已经自然而然地形成了一个“头”，其他人已有意无意地认同他的权威并且接受他的建议，这个人以无形的力量影响着他人并让别人不知不觉服从了他自己。这种力量是一种只可意会不可言传，但却又极其清晰真实可感的存在。这并不仅仅源于对方的权力地位，更源于一种强有力的个性中弥漫出来的氛围。
优秀的人士，比如说有企业家、艺术家、学者、政府官员，他们品性各异、气质不同，但他们身上有一种共同的东西，那就是一种能够使周围的气氛环境被他的言行举止控制住、吸引住的感染力、影响力、威慑力，而这种控制与吸引，并不缘于某种夸张激烈的表演性的情绪，而是基于一种明确的自控能力。
一个优秀的团队之所以优秀是因为他拥有明确的愿景与发展方向，始终有一个鲜明的思路指导着这个团队前进，而带领这个团队的核心人物必须拥有控制自己引领团队的能力，一个人一旦拥有了这种力量，它就如同依附在他身上，成为他的一个组成部分，再也无法剥夺走，因为这种力量并不是外在的权力、地位、财富，而是一种内在的自信、自制、自尊。
本文结合组织行为学中团队管理的理论精髓通过分析国内外成功的团队管理经验，得出符合我国现代企业现实状况的管理方法，通过研究失败案例找出一般的对策和改进团队管理的措施。
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浅析团队管理思想在现代企业中 的角色及发展新趋势
一、团队管理的概念
（一）团队管理的定义
团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
（二）团队管理的类型
团队的类型有很多种下面介绍一些基本的团队类型：
1、问题解决型团队。
为了解决某一个问题而组建的团队。这样的团队多为临时组建的，因为企业忽然遇到了一个难以解决的问题而临时抽调合适的人员组成的团队，类似于公安局的专案组或者医院的专家会诊什么的，在企业里就是什么工作小组啦，某某办公室之类的，这样的团队专为解决某一个问题组建，是短时期的或者说是临时的，为了攻克技术或是什么难题，在问题解决后就会各回各的岗位，团队就会自然解散。这样的团队形成的时间短，队员可能都不太熟悉，配合起来可能不是很默契，但各个队员目标一致做事有针对性，工作效率相对较高。
2、虚拟型团队。
这个团队队员通过互联网交流或是开电话会议来商议解决问题，这样的团队队员很分散，但一般这样的队员能力都较强，队员各管一方比较稳定大家相互之间比较熟悉，大多相互了解，志趣相投，工作起来默契度较高。
3、同一部门也是一个团队。
上级分派下的任务大家在一起商讨研究制定方案，这样的团队有较为明确的分工，管理学院组织行为学课程论文
比较专业。
4、从整体看每一个企业都是一个团队。
这个团队人员复杂，但分工却明确，或者说企业的各个部门就是企业这个团队的成员，相互配合生产运作达到获得利益这一共同目标。
此外，常见还有自我管理型团队、跨职能团队。
（三）团队的特征
1、有一个共同的愿景和目标；
2、有高素质的队员；
3、高效的领导；
4、高效的沟通。
一个理想的团队应该是：一个有着共同的目标和愿景，其成员之间相互依赖，其领导高效能干，其信息沟通畅通和开放的团体
（四）团队的意义
1、目标导向功能
企业理念团队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说，团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身上得到落实。
2、凝聚功能
任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化了个人感情和社会心理等方面的需求，而企业理念团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化企业理念团队精神，产生一种强大的凝聚力。
3、激励功能
企业理念团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。
4、控制功能
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员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。企业理念团队精神所产生的控制功能，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识；由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。
二、创建成功的团队
（一）阻碍团队成功的潜在障碍
阻碍团队成功的潜在障碍主要表现在：
第一，团队成员内部的冲突。主要原因在于团队成员没有真正分享、认同团队的使命和目标。
第二，团队得不到相应的资源。很多团队失败主要是缺乏相应人力、物力和财力资源或者组织的管理层不支持。
第三，管理层过分干预团队。团队与外部合作不力。组织中的一个团队应该得到团队外部的认可与支持，否则将面临孤立无援的境地，甚至受到整个环境的抵制。
（二）高效团队的特征
第一，具有对共同目标的信念。第二，对团队有高度的承诺与投入。第三，团队成员有相互信任和依赖感。第四，团队成员全力投入并通过协商做出决策。第五，自由畅通的信息沟通。第六，公开表达情感和不同意见。第七，团队自己解决其中的冲突。
第八，离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率
（三）创建成功的团队应该注意的问题
第一，明确团队的使命和目标。
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第二，选择合适的团队成员。第三，对团队成员进行培训。第四，设定适当的绩效标准。第五，设置合理的奖酬体系。第六，要有清晰的行为规则。第七，培养团队精神和外部支持。第八，创造良好的团队氛围。第九，保持团队的开放和创新。
三、中国传统文化下的团队管理中存在的缺陷
中国儒家文化价值观中的过程导向和主流思想中的集体主义为我国团队建设提供了坚实的团队文化基础。但我们不应忽视其中的缺陷：
1、团队技能的缺失。强群体主义和社会的集体主义气氛使我们常停留在精神层面上讲团队，而忽视了团队工作本身是一种群体工作技能。因此，在工作中常出现“头重脚轻”的现象，大家不知道如何运用团队技能建设团队，也不知道使用何种管理技巧来解决冲突，维持团队的有效运行，最终导致团队的失败。
2、领导与管理的脱离。领导与管理的本质区别在于是否有控制标准。我国领导人喜欢扮演“高瞻远瞩”的领导，乐于制定发展方向，却忘记了自己的管理者角色，应该制定计划和目标等标准来监督计划的实施。
3、重“人情”关系，忘记了团队结果。在团队中，任何成员都必须承担两项职责：团队关系角色和团队任务角色。我国的“人情”文化常常是维护了成员的”和平共处”，却忘记了自己的任务是帮助团队实现团队目标，获得团队结果。
4、患寡不患均，抑制个体积极性。片面强调群体主义对团队的影响就是分配上的绝对平均主义，淡化了组织的人才激励机制，抑制了个体的工作积极性。
5、强调稳定，反对变革。过于强调稳定，反对改革，害怕冲突，压制创新思想。团队是一种变革，它意味着扁平的组织结构、管理权力的下放、灵活的工作安排和宽幅的技能要求，这是我国传统的稳定文化需要面对的一大挑战。
6、强调精神鼓励，忽视物质奖励。儒家文化中以道德修养为社会行为准则，引申出来就是重精神增大，轻物质奖励。从西方需求理论理解，就是只重视高层次的社会需
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求，而忽略了生活需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是随着自己所处的环境不断变化的。而且片面讲精神修养会导致主观判断，忘记实际工作成绩，这会影响团队成员对团队工作的态度。
团队管理的误区对团队的发展产生负面影响，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。团队缺少关键技能和知识及解决办法；团队的计划不连贯；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中经常有制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作都可能给团队致命一击。
四、复星集团的成功团队给我们的启示
2007年7月16日，复星集团在香港联交所整体成功上市，融资128亿港元，成为当年香港联交所第三大IPO，同时也是香港史上第六大IPO。中国周刊有一篇报道叫做“广昌的商业帝国”，介绍了复星集团董事长郭广昌的成功轨迹，“复旦五虎”打造了郭广昌的商业帝国。
郭广昌的核心团队共有五个人，他们是：郭广昌，梁信军，汪群斌，范伟，谈剑。这五个人都毕业于复旦大学，被称作复旦五虎。总结起来他们团队有这几个特点：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互补。第三：各尽其才，个人优势得到了最大的发挥。
第一，相互信任。1992年二十四五岁的“复旦五虎”拼凑起3。8万元一起创业，早期收获的第一个亿是在医药生物领域获得的。郭广昌没有任何医药生物专业基础，但当他知道了生物工程和医药有前景后，充分信任具有专业基础的梁信军、汪群斌等人，并在他们的组织下在这个领域中大赚了一笔。相互的信任让他们不断取得成绩。
第二，志同道合，能力互补。“复旦五虎”都毕业于复旦大学，他们在复星身居要职。现任复星集团董事长的郭广昌毕业于复旦哲学系；复星集团副董事长是毕业于复旦遗传学系的梁信军，CEO是汪群斌，毕业于复旦遗传学系，复星集团联席总裁、复地集团董事长是范伟，毕业于复旦遗传工程系，谈剑，毕业于复旦计算机专业，现任复星集团监事会主席、软件体育产业总经理。这个核心团队总结说：“我们身上有很多相似性和互补性”。志同道合让他们聚在一起，能力互补让他们把企业发展壮大。
第三，各尽其才，个人能力得到了最大发挥。梁信军对这个“五人团队”的评价是：“郭广昌不保守，从来没有觉得有什么事情只能想不能做，他的系统思维能力很强，处事比较公正，是一个很合格的董事长；在他之外，最适合做总经理的是汪群斌，他对行
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业的战略意识敏锐，情商智商兼具，行动能力、业务能力、学习能力和业务操作能力很强，是个领袖型的企业家；范伟呢，同他们两人的优点很像，有点差异的地方就是他不太爱说话，是讷于言敏于行的那一类，但从品牌策划上，他又是其他人所不能及的；谈剑的学习能力很强，有段时间她分管我们的行政的时候，在财务上做得非常专业，一般的财务总监都比不过她。而且，在人际关系与业务合作上，她都很有一套。”
五、HR在团队管理中的作用
在十分重视强调“团队”的今天，HR如何才能促进团队建设走向成功呢？ 建设一个好的团队，必须掌握团队的四大要素：目标、关系、规范和领导力。在团队的发展过程中，会经历形成期、振荡期、正规期和收获期四个阶段，而在这四个阶段中，HR又分别起到不同的作用。
在组建团队前，HR需根据组织愿望及团队目标给团队制定用人标准，并选配合适的成员。除了对知识技能要求外，更重要的是考察团队成员的合作意识，并在个性特点方面做到互补搭配。
团队形成后，成员在执行任务中，因为相互不了解、流程不规范等因素，往往会遇到很多困难，并有可能造成成员间相互指责，或者怀疑团队领导者的能力，甚至有可能有人中途退出，这就进入了团队的振荡期。
在振荡期间，HR可以通过组织类似拓展培训的团队活动，并广开多种沟通渠道，协助团队成员相互了解，促使团队快速进入状态，并逐步建立共同理想和规范的操作流程，营造出相互协作的工作氛围。经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法要求和组织的目标规矩，相互之间也经过了解而熟悉信任，违规事项也逐渐减少，此时团队进入正规期。
在这段期间，团队领导者需要挑选核心成员并培养其能力，以建立更好的授权和更清晰的权责划分。HR适时的组织相应的业务及管理培训，不仅使团队成员更好更快的了解流程规范，达到组织要求，更重要的是能提升个人技能及管理知识，而且通过一些活动行为使团队形成知识分享、相互促进相互学习的学习型组织。
上面三个阶段过后，将会迎来团队的收获期。此时的团队成员都具有强烈的一体感，组织将会爆发前所未有的潜能，创造出前所未有的成果。而要想不断提升团队成员的绩效并保持旺盛的团队士气，HR将必须为团队量身定做一套以团队为基础的绩效管理体系
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和奖励机制。这套绩效管理体系和奖励机制中，除了考核团队本身的绩效外，还需要通过增加部门间和岗位间的评价指标，强化部门和岗位之间的支持和协作，并把团队的整体绩效和个人绩效结合起来。
六、心得体会
无数成功的企业验证了这样一个事实：经济全球化形势下的现代企业只有适应环境的急速发展变化才能生存和发展，所以企业必须采取团队这种灵活的组织形式来解决企业面临的难题。通过学习组织行为学课程中团队管理这一章节，在搜集整理一些资料的基础上，我从理论知识着眼，立足中国传统文化下的团队管理思想现状，结合优秀企业案例和先进的团队管理方法对我所认识的团队管理思想作出阐述。力求掌握这种管理理念的精髓并能在今后的实习中将其加以运用，以达到予理论于实践的学习目标。企业团队建设时一个顺应时代发展的新课题。国内外强势企业纷纷把加强员工建设当做企业文化的一个重要内容。加强团队建设，打造过硬员工团队，对于企业大力拓展市场空间，增强核心竞争力，具有十分重要的意义。
注释：本文部分内容源自高等教育出版社《组织行为学》
✧ 组织行为学工作总结 ✧
《组织行为学》是由斯蒂芬·p·罗宾斯这个来自于西方的著名的管理学教授,以其西方人特有的思维习惯,于1979年，编撰成《组织行为学》。 该著作除在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、《组织行为学》
《组织行为学》是由斯蒂芬·p·罗宾斯这个来自于西方的著名的管理学教授,以其西方人特有的思维习惯,于1979年，编撰成《组织行为学》。 该著作除在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。
组织行为学是一个研究领域，它**个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有许多共通知识的独立技能领域。它研究什么呢？
它研究组织中行为的决定因素：个人、团体和结构。此外，组织行为研究个体、群体和结构对行为的影响，并利用在实践中获得的知识使组织的运作更加有效。
组织行为学是研究组织中从事工作的人的心理活动和行为反应规律以及组织与环境相互作用的科学。组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律个体。
组织行为是指人们在组织中所做的事情以及这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。在构成组织行为主题领域的组成部分或主题上，人们越来越达成共识。
虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。
在读罗宾斯的《组织行为学》时因为其体例独特。全书分五篇18章，分别从个体行为。本文从群体行为和组织发展的角度，**了组织管理中的人的行为问题。
每章都有要点、学习目标、复习问题和讨论问题。特别是，在每一章的最后，作者设计了“自我意识练习”和“与他人练习”，以供读者进行自我评价。根据每一章讨论的主题，作者设计了具有独创性的辩论题，包括正面和反面，以便读者在辩论中总结自己的答案；在每一章的开头，都会介绍一些例子来激发我的阅读兴趣；在正文中，罗宾斯设计了两个专栏"新闻中的组织行为学"和"从概念到技能"，帮助我们领会和消化教材的内容。且其观点新颖。
本书包含大量研究数据，并总结了许多新思想。如关于整体冲突的观点，传统的看法是冲突不利于组织的运作，而罗宾斯却认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效。同时其文献极为丰富。
该书引用了大量的第一手参考文献，包括各种学术期刊和报纸上的数以万计的参考文献。既有纯学术研究报道，也有新闻报道和大众传媒的热门报道。最后它的语言流畅。
书中的语言生动活泼，不像是传统的教科书，而是用对话的口气来书写，读起来轻松愉快，有时我甚至可能觉得在与作者对话。
对于初涉组织行为学领域的我而言，不必担心自己的知识背景，作者深入浅出、通俗易懂的笔触足以使我在读完本书后顿感掌握一个全新的人类行为世界
整本书的内容都相当精辟，让我对组织行为学产生了极大的兴趣，尤其对其中的个体行为这一章节。本章节绍了个体行为的基础、认知与情感、个体态度与价值观、个体需求与激励。社会是由个人组成的。相反，个人形成社会。它们相互作用，相互影响，共同发展。
时代不同了，个体的情况、表现、心理状态及需求也不同，能够做到适时了解社会及个体的发展状况是做好人力资源的第一步。现在处于高速发展的时代，社会面貌日日更新，个体心理时刻变化并因人而异，接受科学知识的指导，才能把握组织中个体行为的走向。
如果把一个组织比作一艘船，那么这个组织的愿景就是船首，它决定了船织的方向；组织的业务流程属于船舶，贯穿于整个运营过程；组织管理是船尾，决定着船舶的平衡。而组织管理的核心是人的管理，只有激发组织中每一位成员的积极性，让成员的目标与组织的目标一致，才能完成高效的管理，而只有正确高效的团队管理才能保证组织这艘远游航船的平衡,最终顺利到达彼岸。
那什么是组织，什么是团队呢？公司应当是一个从外部组织，具有清晰的层级结构，明确的分工，高效的组织运作；在内部，它应该是一个团队，一个由所有合作伙伴组成的社区。团队中，充分发挥每一个成员的优势和才华，合理利用每一位成员的知识和技能从而达到协同工作、解决问题的目的。
团队的管理并不是所有工作的简单加总,而是代表一系列倾听、鼓励和回应，倾听成员的意见，鼓励成员的积极性，回应他们对于组织和团队的诉求，对他们的工作和生活提供支持并尊重他们的兴趣和成就，将企业的企业精神化作他们自己的价值观念，将企业的目标化作他们自己的目标和愿景，将企业的生存发展化作他们自己事业的发展，从而让每一位成员都成为团队这个有机体的一部分，让每一位成员的工作与努力都遵从企业发展目标的指引。
由于群体中的所有个体的行为并不等同与单个个体行为的简单累加，因为个体在群体中的行为与他们独自一人时的行为十分不同，所以要对组织行为有更全面的了解，就需要研究群体，而组织行为学正是侧重与群体行为研究的学科。
目前,全球经济仍然处于一个萎缩不振的阶段,欧债危机带来的影响正慢慢显示出来,而我国经济则从通胀的预期一下掉到了对于通缩的恐惧,各行各业都面临着寒冬的考验，而物流行业作为整个产业链的中间环节，是整个产业经济发展的晴雨表，也正面临着严峻的考验。在读罢《组织行为学》一书后，我不禁对自己平时的工作产生了深深的思考。物流行业的管理和经营是对于人的管理与经营，维护上下游客户的关系，打理公路局、铁路局相关管理人员的关系，激发部门内部员工的积极性，将部门群体发展的过程尽量稳定在规范和执行的阶段，增强团队的凝聚力，从而保证组织行为的高效进行。
一、 注重倾听与鼓励
从事物流行业要求我们需要有比他人更多一倍的耐心和细心，因为大到运输计划的安排，小到每一次运输的顺利进行都需要我们时时关注可能出现的突发情况，对于突然情况则需要当机立断的处理，以避免引发连锁反应。特别是用于危险货物的运输。因此，这也要求我们的团队成员有更好的能力来应对压力和紧急情况。
而对于运输风险的事前防范、事中控制和事后补救则是我们所应特别注意的。
由于我们的工作不能时常在运输第一线，因此我们要格外注重对于员工意见的倾听和鼓励，关注他们所说的每一个细节，对于他们的疑问要及时给予解答。在他们需要帮助的时候，要积极调动资源支持他们的工作，促进工作的有序进行。
二、 加强团队内部协同合作
物流运输工作的完成是一个团队共同努力的结果，从一开始的业务洽谈，到后来的运输计划制定和最后的运输行为实施，正是各部门通力合作的成果。合作是我们团队精神的核心。只有彼此合作，团队的绩效才能超过单个成员的绩效，并且团队的绩效由各各部分组成，并且大于所有部分的总和；只有相互配合，才能把团队的所有工作整合成一个有机整体，这个有机体的工作效果经得起考验。
这是团队建设的目标。
合作的首要条件是相互尊重和理解，相互倾听和鼓励。正是有了第一步的倾听与鼓励，才能促进成员的相互理解，才能让每一位成员都设身处地地为其他伙伴思考，才能做到问题不推诿，责任一起担，才能顺利完成工作目标与计划。
三、 增强团队凝聚力
有了倾听和鼓励，我们可以一起工作。只有长期合作，才能把所有团队成员拧成一根绳子，真正实现团队凝聚力。
凝聚力是团队精神的境界，是全体成员向心的凝聚力，是散漫的个人收藏走向团队的最重要标志。只有实现相互倾听、相互尊重，形成归属感，团队才能融为一体。只有有明确明确的合作意愿和方式，归属感才能形成凝聚力。
有了归属感才有了团队背靠背一起努力的底气，有了协作才有了共同进退的可能，有了凝聚力才能将成员的每一份努力汇聚在一起，最终形成团队的执行力，朝着团队的目标奋力前进。
拥有凝聚力的团队能不断地释放团队成员的潜在才能和技巧，能让员工深感被尊重和重视，鼓励坦诚交流避免恶性竞争，为每一项业务的达成找到最佳的协作方式。
组织行为的考虑需要建立一个高效的团队，而团队的建设一赖于持续性。团队建设是一个持续的动态过程，而不是一劳永逸的工作。它要求我们所有人保持企业相对稳定的凝聚力，不断改进和完善，并根据时代和事物而变化。
把每一个员工对企业的忠诚，变成巩固经营成果的安全防护墙；最后，保证企业经营的健康可持续发展。
团队的真正意义在于找到一群人，他们技能互补、目标相同、工作表现指标一致、具有协调的认知、彼此为对方负责。作为团队的一员，我将为团队的建设贡献自己的价值。
《组织行为学》《组织行为学》有感
✧ 组织行为学工作总结 ✧
六、案例分析(12分，要求答出题中指定的基本理论的主要观点，并结合案例提供的具体情况 进行适当分析、解释和说明。对理论依据正确，问题分析清楚者，可给满分，评卷者可参考标准答案，酌情给分)
29.答案要点：
1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学;劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上;而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。
2.高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准;或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文;或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。
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50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
请分析：
1.所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么?
2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计?
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组织行为学作为管理领域的一门重要课程，国内外有诸多版本的教材。《组织行为学核心概念》是一部凝聚了作者半个多世纪在美国、亚太地区和欧洲的教学经验和研究成果的精华著作。它采取了组织行为学经典的理论体系和框架，但在内容和形式上都作了许多创新，主要表现在：
第一、简明扼要，引人入胜。
第二、为教学活动提供了更大的灵活性。
第三、内容前沿，案例新鲜。
总之，《组织行为学核心概念》是一本高质量、颇具特色的组织行为学教材。它可用作MBA、管理学科的研究生和本科生的教材或参考书，也可作为管理类培训用书。
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开篇，罗老师用他丰富的人生阅历讲述了什么是组织行为学。组织行为学即研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。组织行为学综合运用了心理学、社会学、文化人类学、生理学、生物学，还有经济学、政治学等学科有关人的行为的知识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律。老师在课堂上的精彩的案例讲述，让我对这门学科有了深深的期待，期待有朝一日能够学有所成，纵然是皮毛，若能为我所用，必能有所成就。能够掌握别人的心理，掌握组织的激励方式，实现组织绩效的最大化应该是组织的最主要的目的。如若能真正的参透组织行为学这门学科的真正内涵，我想他不仅仅会是个优秀的职员、领导者、更可以是个纵横家。
学习《组织行为学》后，我最大的感受就是我对人的管理有了更加深入的认识。只有加强以人为中心的管理，才能充分调动人的积极性、主动性和创造性。才能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的凝聚力和向心力。提高管理者领导水平，改善管理者和被管理者的关系。这样才有助于组织变革和组织发展。以下是我的几点体会。
（一）管理者知人善任、合理使用人才才能实现绩效最大化从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争，谁拥有企业发展所需的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。在中国从古就有“三顾茅庐”等招贤纳士、惜才的典故，因此人才激烈竞争的今天，吸引、留住人才，成为企业领导者面临的重要问题。国内外实践证明，个体素质、气质和特性等问题，是决定组织效能和生产、工作效率高低的重要因素之一，个体是组织中不容忽视的细胞，通过研究、了解做好职业分析，合理安排工作利用其所长有效的开发人力资源，为企业创造最大效益。
（二）有效的沟通是改变人际关系的重要手段。
沟通是自然科学和社会科学的混合物，是企业管理的有效工具。沟通还是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥。无论是企业管理者还是普通的职工，都是企业竞争力的核心要素，做好沟通工作，无疑是企业各项工作顺利进行的前提。有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在：
1、准确理解公司决策，提高工作效率，化解管理矛盾
同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果，信息的过滤、保留、忽略或扭曲是由接收人主观因素决定的，是他所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果。由于对信息感知存在差异性，就需要进行有效的沟通来弥合这种差异性，以减小由于人的主观因素而造成损失。准确的信息沟通无疑会提高我们的工作效率，使我们舍弃一些不必要的工作，以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果。为了使决策更贴近市场变化，企业内部的信息流程也要分散化，使组织内部的通信向下一直到最低的责任层，向上可到高级管理层，并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素，只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通才能化解这些矛盾，使工作顺利进行。
2、从表象问题过渡到实质问题的手段
企业管理讲求实效，只有从问题的实际出发，实事求是才能解决问题。而在沟通中获得的信息是最及时、最前沿、最实际、最能够反映当前工作情况的。在企业的经营管理中出现的各种各样的问题，如果单纯的从事物的表面现象来解决问题，不深入了解情况，接触问题本质，会给企业带来灾难性的损失。
（三）有效激励，可充分调动各方面的积极性、主动性和创造性
从人力资源管理有效性的角度来看，员工的积极性和主动性是影响单位人力资源管理效率的主要因素。如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，而建立和运用有效的激励机制成为当前公司管理的迫切需要。激励机制在公司管理中作用显著。激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励，可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强烈的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才；激励有助于形成良好的企业文化。良好的企业文化是单位生存和发展的基础，而其培育，则离不开正反两方面的强化，通过交替运用奖惩手段，促进追求优异工作等价值观的形成，塑造良好的单位文化氛围。
（四）整个组织团结一致才能实现绩效最大化
曾仕强教授对组织管理这一块提出了：“领导需要组织来配合，组织不调整好怎么领都没用。”一个不团结的组织就如一块面纱，一扯就断，而一个具凝聚力的组织，就是用纱线横纵交织而成的布，任你怎么扯都扯不烂。近年来一些事业单位在招聘、引进人才时，把团结协作能力作为一项重要的考核内容，如果一名员工不能团结，不会协作，不能融入一个崭新的团队，就会被用人单位拒之门外。因为每一个团队都是一个团体，五音要调，才能步调一致；五味要和，才有美味醇香。所以团结协作是现代人应具备的基本品质之一，也是成功的企业团队的重要经验。因此在现代职场中，必须具有很强的团结协作精神，还要具有很强的团结协作能力。
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浅谈组织行为学中非正式组织的作用和管理
XX
（XXXXXXXXXX，XXXX XXXXXX)
摘要：非正式组织的产生与存在是一个客观的事实，它既能给企业以积极作用，也可能带来消极影响。企业的领导者应该正视非正式组织的存在，正确管理，从而最大限度地发挥其积极作用，同时尽量约束或减少其消极影响。
关键词：非正式组织；积极作用；消极作用；组织行为学
Elementary introduction to the effect and influence of informal organizations
in organizational behavior
XX
（XXXX，XXXXXX，XX XXXXXX）
Abstract: It is an objective fact that informal organizations exist in the society.They may cause both positive and negative effects on companies.So leaders of a company should face up to the informal organizations and rationally supervise to let them play an more positive rather than negative role.Keyboard: informal organization；positive effect；negative effect；organizational behavior
一
非正式组织的产生和特征
组织是人类生存的普遍形态，家庭、企业、学校、政府、同学会、社区等等都是组织的不同形式。组织是个人与社会的纽带和媒介，可以说作为具有社会属性的人，自然而然地成为某个或某些组织的一员，离开了组织的人不是完整意义上的人。狭义的社会学组织的定义是：具有共同评价与情感、持续地进行相互作用于共同活动的个人的有机结合体。他一般有以下四个构成要素：
1、组织成员需要具有共同的活动。不同的活动或者是否能有机会同时参与共同的活动将组织内的人和组织外的人区分开来。比如家庭，这个初级组织，家庭成员之间的经常有共同的活动，比如参加亲戚的婚礼，举行家庭聚餐等等，这些共同的活动就将这个家庭和家庭外的人区分开来。
2、要有相似的组织归属意识。活动于某个组织当中，或者与组织当中的其他成员发生联系时，彼此结合在一起，相互依赖，对组织的目标有认同感，或者一些价值观或认识上具有非常多的共性，彼此认为相互都是组织的一部分，这种意识决定了是否较为稳定的属于同一个组织。尤其是在与其他组织发生冲入时，最能反映这个组织的组织意识。
3、组织成员之间彼此发生联系。成员之间有机会定期或者不定期的进行信息上的交换，多于某些观点或立场进行交流，对于共同的活动一起参加。一个成员的活动会对其他的成员发生影响。
4、相互之间的关系或者共同的活动、目标等能够持续较长的时间。一般来说，因为组织的形成就是的组织具有了相互之间具有显性或者隐性的规则，这种规则时的相互之间的关系比较稳定，能够持续几个月或者几年，甚至更长的时间。
正式组织一般具有专业分工性、明确的科层性、法定的权威性、统一的规范性、相对的稳定性、职位的可取代性以及非人格性等[1]。这种正式的组织结构形式避免了任性专断和感情用事，其基本精神与价值就是理性。然而，这种技术化的设计和合理的组织结构形式，虽然在组织运行过程中取得了巨大的成绩，但由于其自身存在的缺陷，现代社会环境的发展变化以及人们对心理、感情满足的追求，也面临着许多危机。正如张康之先生对最具典型正式组织结构形式的官僚制所描述的那样，“官僚制是建立在合理性地原则上的，但所鼓励的却是盲目服从和随大流；官僚制首先是被作为组织理论而存在的，是对组织系统的合理性设计，但却忽视非正式组织的存在；现代官僚制是在批判性的考察了历史上的官僚制提出的。所要强调的是它自身的现代性，而实际上却要求其成员墨守陈规，不考虑突发事件；官僚制极力通过体制结构而实现系统的合理协调，却往往使内部交流、沟通受到压制、阻隔，创新思想被埋没甚至无法有效地解决上下级、部门之间的矛盾；最为致命的是官僚制使人的个性受到扭曲，使官僚制条件下的每一个人都变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的„组织人‟[2]。”由此看来，正式组织的缺陷主要表现为：第一，组织的僵化臃肿。正式组织是以层级节制形式来维持组织的权威性，以组织的规模和等级来体现组织的优越性，因此导致组织规模的无限制膨胀。同时组织结构的钢性特征，使得组织难以适应外界环境的变化，从而表现出整体的无效率性。第二，人是理性主义的工具。正式组织犹如一台理性、精密的机器，人只是其中的一个部件，人们只能在其中例行公事，服从于铁面无私的工作纪律，人的个性和热情被压抑，人的工作变得愈来愈无意义，更无人性化可言。第三，目的和手段的倒置使形式合理性步入误区。组织的规则、程序是实现组织效率与价值的手段，但是由于组织的膨胀，不得不制定更多的规则制度，当为实现组织目标而不断地完善其手段时，手段日益成为管理的目的[3]。
非正式组织作为组织的一种类别，虽然作为正式组织的对立面而存在，但是所有组织的特征和动因，非正式组织都具备。它是一种个人与社会的关系网络，这种关系网络不是由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。一般可以存在于任何一种组织之中。产生直接原因包括：暂时利益一致、兴趣爱好一致、经历背景一致或相似、亲属关系、地理位置一致……
在非正式组织中的成员具有牢固的感情纽带，权力的实施不具有强制性和稳定性，具有自然形成的核心人物，同时也具有很大的不稳定性。在组织内拥有一套不成文的行为规则，组织成员具有高度的行为一致性以及很强的组织意识（自卫性、排他性）。
二
非正式组织的影响作用
任何一个组织内部都可能存在非正式组织，非正式组织一旦产生，就和正式组织彼此渗透，并且在各个方面对正式组织产生作用和影响。非正式组织的存在，可以说是一把双刃剑，对行政组织既有积极作用，也有消极影响。1.非正式组织的积极作用
从非正式组织的特征看，其积极作用主要表现在: 1)有助于增强组织凝聚力。非正式组织成员具有共同的兴趣、爱好，彼此持有共同的信仰、观念和价值取向，为了共同的目标和利益，他们便会同心同德，密切配合，表现出较强的团队意识。另外，彼此之间的相互信任和帮助，能使成员在感情上与友谊上得到满足。这在客观上往往使其对本组织产生好感，增强对组织的认同感和满意度，从而增强组织的凝聚力[4]。
2)有助于增强组织成员的归属感。根据美国著名心理学家马斯洛的需求层次理论，人的需要分为五个层次，即:生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要和自我实现需要[5]。正式组织更多的是满足组织成员物质方面的需要，如提供工资、福利、社会保障等。每个人物质需要得到满足后，更渴望得到关心、照顾、友谊、尊重和自我的实现。由于非正式组织是自愿结合起来的，其成员对某些问题的看法基本一致，因而感情融洽，关系密切，彼此都能从对方获得更多的友谊和尊重，归属感强。因此，非正式组织可以弥补正式组织的不足，使组织成员获得更多的心理满足，增强他们的归属感。
3)有助于行政组织领导者全面、及时地掌握信息。行政组织有效信息的传递是完全由层级原则建立起来的，其沟通方式单一，信息传递缓慢。而非正式组织沟通方式不拘一格，人际关系网络跨越了部门以及层级，信息传播迅速，因而可以提供许多从正式组织中无法获得的信息，这有助于行政组织领导者全面熟悉、了解组织内部各部门、各层级之间的情况，适时对其各种职能活动进行有效的调节与控制。
4)有助于合理利用人才。一个大型的组织常常人才济济，而作为一个领导者，不一定能充分了解每一个人的性格、兴趣、爱好、能力和特长[6]。往往出现事不得其人、而人又不能尽其才的现象，造成人浮于事、人才浪费，甚至人才的流失。而非正式组织成员，尤其是其“领导”人物，则对其成员比较了解。如果领导者在进行人员配备时，能够听取非正式组织成员，尤其是其“领导”人物的意见和建议，则可以合理利用人才。2.非正式组织的消极影响
非正式组织毕竟是一种自发的群体，由于它的随意性和不稳定性，必然会给行政组织带来一定程度的消极影响，主要表现在:
1、可能抵制行政组织的目标和政策，妨碍组织目标的实现。在大多数情况下，非正式组织不会反对行政组织的目标和政策，然而当组织的任务与目标妨碍其利益与需求时，它们有可能集体抵制，进而妨碍整个组织目标的实现。
2、可能反对变革和创新，妨碍组织的自我发展与完善。组织的每一场变革都是一场重大的利益格局的调整，意味着组织成员政治和经济利益的变化。因此，某些既得利益者为了保障其利益，就可能反对变革和创新。另外，原有各非正式组织之间的权力关系、利益关系和感情关系渐趋平衡，基本上达到了各得其所的状态，而组织变革往往会改变各组织成员的工作职位和利益关系，从而也就打乱了原有工作中的友好关系，使原有的关系结构解体。每个组织成员都必须在新的人际关系状态中重新调整自己的角色，建立新的人际关系。而这一调整、交替的过程，不仅花费时间，而且可能产生磨擦和矛盾，造成人际关系紧张，因此非正式组织成员有可能害怕破坏原有的平衡而反对变革。
3、容易传播谣言，破坏行政组织内部的团结与纪律。非正式组织内部的信息流通具有自由性、随意性，往往容易产生、传播谣言，从而影响组织内部的团结。另外，为了满足本组织成员的某些特殊的、不合理的个人需要，也可能违反行政组织的规章制度，甚至直接利用行政职位赋予自身的权力来谋取个人或小群体的利益，这就破坏了行政组织的纪律和制度，损害了组织的形象。
4、可能影响行政组织绩效评估的公正性。对组织成员进行绩效评估，常常采用自评、人员互评和领导考核相结合的方式。在人员互评时，非正式组织的成员往往倾向于给本组织内的成员较高的评价，而给予本组织外的成员较低的评价，评估的结果就可能不会客观、真实地反映被评估者的业绩。这样，就影响了绩效评估的公正性。
参考文献：
[1] 冯友兰.中国哲学史新编(下卷)[M].北京：人民出版社，1999.[2] 王国良.明清时期儒学核心价值的转换[M].合肥：安徽大学出版社，2002.[3] 陈舜.权利及其维护——一种交易成本观点[M].北京：中国政法大学出版社，1999.[4] 傅明贤.行政组织理论[M].北京：高等教育出版社，2000.[5] 孙彤.组织行为学[M].北京：高等教育出版社，2000.[6] 李艳，朱正威，王静华.非正式组织利弊分析[J].企业改革与管理，2003，（7）.
✧ 组织行为学工作总结 ✧
通过两周来对美国学者罗宾斯所著的《组织行为学精要》的阅读，我对组织行为学有了一定的了解和浅显的体会，也感受到了这一学科在现代社会的重要之处。下面是我对组织行为学的一点学习心得。
组织行为学是研究如何做好对人的管理、如何调动人的工作积极性等问题的学科，它探讨的是组织中人的心理与行为规律，以及这些规律如何影响组织绩效、影响组织的发展。《组织行为学精要》则是一本“独特的、更易理解的组织行为学教材”，通过大量的例子和图表，深入浅出地分析了组织行为学的基本概念，阐述了其在实践中的具体应用。因此在阅读这本书时，即使是从未接触过组织行为学的我也能独立地进行学习和思考。
根据罗宾斯博士给出的定义，所谓组织，就是指两个和两个以上的人，通过有计划的协作所组成的为达到共同目标的正式结构。而组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度。它的研究领域，是运用在控制条件下收集到的科学的证据，以合理的、严谨的态度去测量和解释，对其原因和结果进行归类和汇总。作为一门应用科学，组织行为学具有很大的实用性，它的相关理论很广泛，主要包括：心理学、社会学、社会心理学、人类学和政治学。心理学的贡献在于个体和微观的分析层次，其余学科则在于帮助人们理解宏观的概念。
组织行为学是一门应用性很强的学科，在当今越来越讲究群体性的社会环境下显得尤为重要。因为我们的社会就是由不同的个体组成的一个大型组织，无论是工作、学习还是生活方面，人与人之间的交往和合作不可避免。在世界政治经济文化交流日益频繁，和平与发展成为时代主流的趋势下，更讲求人与人之间的沟通和交往。组织行为学关注的便是人际交往能力。
组织行为学的确切目标是帮助人们解释、预测和控制人的行为。解释这一目标看似并不重要，但从一开始便试着解释某一事件的产生对于理解某种现象是非常有帮助的，例如员工辞职率升高、工作效率下降等，对事件的有效解释能够帮助管理者采取必要的措施避免类似事件发生;预测则是对将来的事件而言的，掌握了组织行为学以后，管理者能够对于某种变化引起的行为反应作出一定程度的预测，从而选择员工抵触程度最小的决策，例如工厂的管理者试图评价员工对安装新型机械设备的反应，就是一种预测行为;而控制目标既是被管理者认为最有贡献价值的目标，同时也是最具争议的目标。因为现代社会大多数是民主社会，而民主社会则是建立在个人自由理念基础上的，当有人试图控制别人的行为，令别人依照自己的意图行事时，会被认为是一种缺乏道德的做法而遭到厌恶和反对，控制目标从某种程度上来说已经牵涉到道德的问题。
然而，组织行为学中提供的控制他人技巧却是事实，也对一个组织的运作提供了实质性的帮助。因此虽然这一目标引起了相应的争议，它仍然作为组织行为学的其中一个目标而存在。这也使我意识到，理论在应用于现实的时候，会受到很多主客观因素的限制，我们不能把任何理论不加思考地应用于现实，而应该考虑到社会对理论的接受度。这也是组织行为学这门应用性极强的学科最需要注意的，它作用于的是实实在在的人，而非没有思想的物。
在当下，组织行为学的概念为使用它的管理者提供了大量的挑战和机遇，随着世界市场的扩大和发展，跨国公司之中人才和资本流动的加快，全球性的竞争要求雇主和雇员变得更加灵活，学会适应变革和不断革新的环境。
一、改善质量和生产率。
随着全球化竞争加剧，越来越多的管理者面临着其他国家竞争对手的挑战，他们不得不提高企业的劳动生产率和产品及服务的质量。全面质量管理是管理者推行的方案之一，它要求：
1、密切关注顾客;
2、持续并全面提高质量;
3、准确计量企业绩效变化;
4、授予雇员权力。
全面质量管理管理对于组织行为学意义重大，因为它要求员工重新思考他们所从事的工作，更多地参与工作决策。另一个方案便是企业再造工程，要求企业采纳一种不断革新改善的思路来改进产品，以求不断增值。这两种方案都揭示了员工参与对于提高质量和劳动生产率的必要性。
二、改善人际交往能力
组织行为学的目的便是帮助目前的以及潜在的管理者开发人际交往能力。书中不但提供了具体的人际交往能力的概念和理论，还有许多具体的应对方法，例如激发员工热情、成为一名良好的沟通者等。
三、适应各种各样的员工
适应各种各样的员工，即是适应劳动力多元化的社会。劳动力多元化管理要求管理者使自己通过尊重员工各种不同的生活方式、家庭需要以及工作方式，去不断地适应各种不同的群体，承认和重视员工之间的差异。组织行为学能够为管理者提供劳动力多元化管理的启示，不仅能够提高企业的创造性和革新精神，还能通过鼓励不同的观点来改善决策质量，让企业在这个文化交流碰撞的社会运营得更游刃有余。
除了这三点外，本书还介绍了许多管理者将要面临的挑战和机遇，例如管理的全球化、对员工的授权、创新和变革、应付临时性问题、应对员工忠诚度减弱以及改善道德行为等。
组织行为学在不断的社会变化中寻求到不变的真理，在其基础上改进和发展，以促使管理者和员工之间达成一种平衡，从而促进组织和团队的提升。我所阅读的仅仅是这本书的一个开端，它开启了我对组织行为学和管理方面的知识大门，使我对组织行为学的内容产生了深厚的兴趣，依据书本的介绍，组织行为学的学习是一个层次递进的过程，由个体上升到群体最后到组织。相信在今后更进一步的阅读和理解中，我会对组织行为学有更深的体会，并尝试将它应用到自己的生活之中。
✧ 组织行为学工作总结 ✧
学习组织行为学后，对于管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有极大的帮助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的合理的凝聚力和向心力；提高管理者领导水平，改善领导者和被领导者的关系；有助于组织变革和组织发展。
《组织行为学》一书中比较重要的一块内容就是激励原理。所谓激励机制，是指通过一系列政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化观念和相应的组织机构，对员工进行激励，建立和完善员工考核制度、考核制度、表扬制度等，奖金制度等激励措施。它还包括使用影响人们心理、行为活动和表现的手段和方法。
通过这一机制形成的驱动力和吸引力，员工可以萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的动机，促使和保持实现组织目标的行为；通过绩效考核，获得自豪感和反应奖励，强化员工的自我激励自己的行为。
在学习《组织行为学》之前，我是一向不去注意激励方面的例子的。但是现在通过下面两个例子，我了解了激励机制在组织行为中的关键点。
比如，我见过这样一个案例：销售部高级销售代表小李非常适合销售。他非常聪明，善于沟通，有良好的学术背景，口才很好，还有几句吸引人的话。同时，他知道自己的产品以及如何销售。部门里所有的人都很尊敬他。不过，销售经理发现，小李的客户并不比自己的包房多。通常情况下，当他达到业绩时，他的拜访总是足以让他停下来，很少按照规定的频率拜访新客户，每月销售目标的完成情况也是销售代表中的佼佼者。
多年的工作习惯使他很随便。他宁愿和朋友和同学聊天，也不愿拜访更多的顾客。事实上，在他的个人生活中，在他的圈子里，人们都说他是一个非常严谨的人，有很多兴趣和爱好。销售经理和小李谈话，然后理解他并激励他，因为经理知道小李可以做得更好。
小李说，他现在的收入不值得他努力。他说，他比团队中的其他销售代表受教育程度更高，只是更富有，在公司的服务时间最长，但并不比他们长。销售经理告诉小李，如果他想赚更多的钱，他必须比他的同事更喜欢这个，而不是仅仅达到销售目标。小李似乎被说动了。
接下来的一个季度，小李显然付出了更多的努力，取得了更好的业绩，销售经理也提高了工资。下个月，业绩继续上升。
✧ 组织行为学工作总结 ✧
通过祖林老师结合大量实例而深入浅出的讲解，将原本在学校里觉的枯燥无味的《组织行为学》课程变得活泼生动便于理解。帮助我们能够更好的识人、读人、用人、用好人。更好地了解新生代的员工的需求，怎样与他们进行有效的沟通以便更好的管理。让我在建设团队、管理团队、处理团队内部各方面的关系、激励团队等工作上有了更加有效的方法可以选择。《组织行为学》是每个做管理者的必修课，所牵涉的面非常广，这一天的课程不可能面面俱到。师傅领进门，修行在个人。所以还需我们自己去理论结合实践不断总结，我们才会有质的变化。
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