生产成本控制方案（推荐十九篇）
发表时间：2019-11-15生产成本控制方案（推荐十九篇）。
『一』生产成本控制方案
成本控制概述
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。
成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。
成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。
成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。
成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。
成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制
主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。
第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。
第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。
成本管理控制目标
在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更
不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。
（一）成本动因不只限于产品数量。
要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。
（二）成本的含义变得更为宽泛
传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
（三）成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
（四）时间作为一个重要的竞争因素
在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。
成本控制的基本原则
1、全面介入的原则
全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。
2、例外管理的原则
成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。
3、经济效益的原则
提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。
『二』生产成本控制方案
在制造业企业中，材料成本是产品成本的重要组成部分，常占到产品成本的60%以上。因此，降低采购成本，加强材料管理，对提高企业的物流管理水平，加速资金周转，降低产品成本，增大价格优势，提高产品的市场竞争能力，增加企业经济效益具有重要的意义。下面是yjbys小编为大家带来的战略成本下的采购成本控制的知识，欢迎阅读。
一、充分收集市场信息。
传统的采购成本控制是日常成本管理的一部分，即在既定的条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。一般来说，刚开始时成本下降的幅度比较快，但随着成本绝对值的下降，其下降的趋势会减弱，最终趋于一个极限。而战略成本管理是要找到成本持续降低的潜力所在，从该处着手，改善成本的现有基础条件，从长远看有更大的降低空间。战略成本管理在对成本进行管理的同时，更加关注企业在市场中的竞争地位，使企业更加适应持续变化的外部环境。因为采购成本是形成 产品成本的源头，所以，对采购成本的控制是战略成本管理中重要的组成部分。下面笔者将举一利用战略成本对采购成本进行控制的实例。
为了提高企业对外界环境变化的适应能力，应该充分收集市场信息，并及时进行分析、整理，做到知己知彼，在与供应商的谈判中增加自己的筹码。该企业已经建立了宽带网，主要通过网络收集信息，先对整个毛坏市场的价格行情有了大致的了解。
二、通过招标的方式来初步选择供应商。
对于大宗的材料采购尤其是新的采购项目，应该以招标的`形式来选择供应商，根据供应商的竞标价格进行比较，初步确定几个谈判对象。通过公开竞争招标，供应商在 报价的时候就不会有太大的虚报成份，而且多几个竞争者，会给供应商增加压力，有利于企业在谈判时取得主动权。该企业除了通过网络进行公开招标外，还向几家 供应商发出询函，邀请其参加竞标，经过了两轮竞价，最终确定四家供应商为初步考察对象。
三、到供应商处进行实地考察。
初步选择供应商后，要进行实地考察，综合考虑材料价格、材料质量、运输费用及其商业信誉等因素，决定谈判对象。该企业到这四家工厂进行了实地考察，把相关因素列成一张表格，其格式如上：
对于供应商的商业信誉情况，是向其主要客户进行咨询得到的。经过综合考虑，决定选择丙和丁作为谈判对象。
四、谈判时找寻价格差异，争取实现双赢。
目标采购价格与供应商的报价肯定会有一定的差异，要想解决这个问题，一定要找到双方差异的原因。因此，要对供应商的成本构成有所了解。可以到车间对设备的先 进程度及其利用效率、工人的素质及工作效率等情况进行考察，并要求供应商提供工艺流程图，从成本形成的过程着手，一起寻求降低成本的途径。因为与供应商的合作很可能是一个长期合作的过程，只有双方共同努力，降低供应商的成本，才能降低企业的采购成本，实现双赢。
五、与供应商签订长期合同，形成一种战略联盟。
选择供应商的过程是一个艰苦的过程，需要耗费一定的人力和物力，再加上考察和谈判的时间，成本很高。因此一旦选定，就要考虑建立长期合同，这样不仅可以保证 交货时间和质量，而且随着订货量的增加，还可以得到价格上的优惠和付款条件的宽限。至于形成战略联盟，是指企业可以介绍其他几个厂家也到该供应厂家采购，让供应商形成一种规模优势，进一步降低成本。该企业在谈判过程中，对丁供应商的设备装置和加工水平都比较满意，这就决定把所需的另一种产品的毛坯也在该厂 采购，扩大了双方合作的基础，这也充分体现了战略管理的思想。
六、考虑其他相关因素。
把供应商作为外部价值链的源头进行分析，不仅要从其所能提供的材料或者毛坯出发，还要考虑其他一些相关因素。譬如在满足生产需要的前提下，增加发货的次数， 就可以降低材料的保管费用和减少库房用地。该企业在距离企业不远的地方建了一批库房，租给供应商，企业需随时从库房提货，这类似于零库存原理，也是战略成本管理观点的精髓所在。
上述措施是在战略管理思想指导下，降低采购成本的外部措施，主要是针对供应商而言的。从价值链分析的角度出发，采购成本的控制不仅体现在外部对供应商的控制，还应该体现在内部对采购价格的控制上。该企业对采购员的控制体现在以下几个方面：
1、对重点材料的价格建立标准采购价格和价格评价体系。
由公司的采购部、财务部、生产管理部等有关部门组成价格管理委员会，制定标准的采购价格(对外称目标采购价格)，并通过互联网收集有关的供应价格信息来分析、评价现有的市场价格水平，据此对目标采购价格进行调整。
2、根据建立的目标采购价格，对采购人员的工作进行奖惩。
只有把适当的利益机制和约束机制、奖惩机制紧密结合，才能促使采购人员积极寻找货源和降低成本的途径，以降低采购价格。该企业一般每个季度考察一次，对降低采购成本、完成采购任务的采购人员进行奖励，对没有完成任务的采购人员，根据原因确定相应的惩罚。
3、 建立采购材料的质量包干体系。
采购人员采购到原材料后，应对材料质量负责。因此，材料入库、领料时都要注明采购人员姓名，出现质量问题时追究其责任。防止其为了完成采购任务而私自降低采购标准致使采购质量不合格的行为，有效的避免采购人员在采购过程中利用人情关系或者收取不正当的折扣。
降低采购成本并不是采购部一个部门的职责，需要多个部门协调配合，需要从战略角度来认识这个问题，要有明确的目标和指导思想。也就是说，要想获得产品最终的竞争优势，不仅需要管理人员更多的重视，更需要在战略高度上的重视。在采购中研究战略成本管理思想，构造战略成本管理方法的措施无疑具有光明的前景。
『三』生产成本控制方案
企业采购作为一家企业成本控制的关键环节，对企业的生产效益产生直接的影响。如何高效地进行采购管理?控制采购成本的方法有哪些，我们一起来看看。
1.采购计划：
采购成本最大的浪费在于缺乏准确的采购计划。因为计划不准确导致原材料的大量积压或者停工待料的现象比比皆是。8thManage的采购管理系统能够帮助企业制定合理的采购计划，以便在合适的时间、用合适的资金采购合适的物料。
2.供应商管理：
选择合适的供应商是采购管理的重要工作，供应商的好坏直接决定企业的采购工作是否有效、采购成本能否得到控制。系统可以帮助企业加强供应商的准入控制和供应商资质的审批，能够建立完整的供应商档案和完备的价格数据库，能够根据供应商历史表现(价格、交期、质量等)帮助企业综合评估、选择与淘汰供应商。
3.采购价格管理：
每一个企业都会有严格的采购价格规定，但是能否有效遵守是难点。系统能够预配置企业采购价格政策，并在此基础上提供包括供应商比价、采购最高限价、采购按质论价在内的多种价格控制手段，以帮助企业降低采购成本;系统能够记录采购人员询价的全过程，使得每一次采购都能够有据可查。
实际上，这完全构成了一套按需采购的方法。采购成本一般来说包括实际采购原料成本、原料运输费用成本、原料存货存储成本、原料采购相关人工费用。这些都是事后发生的结果，难以为企业找到改进的钥匙。企业要看成本更要从为什么要采购、采购多少、采购时点、向谁采购、如何采购以及以多少价格来采购。成本杀手一定要从这些问题上着手，寻找降低成本、提高供应链效率的手段。这一切，如今，对企业经营者而言，在ERP的平台上进行规范和控制就可以完全达到采购的良好管理效果了。
延伸阅读：如何通过采购管理提升企业利润
从优化采购决策平台的过程可以看出，采购管理系统是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低TCO和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。
改进你的采购管控。再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的`管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样，控制什么，如何控制，如何评估控制的结果?这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。
首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
当然，绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标(KPI)，这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。 以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾，但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担;后者则要求库存降低却不能影响生产，不能由于物料的缺少导致停产。对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产是零。
同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量(战略级供应商、一般级供应商等等)。这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等，采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。 为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚，还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行为和施行采购管控。
永远的变革和改进对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制。很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。对于企业来说，表面看来已经没有改善空间的采购方面，其实是可以做到进一步压缩和控制的。
分析、改进、运行、评估、再改进，企业的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起，企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。
『四』生产成本控制方案
尊敬的全体员工、
自公司成立以来，一直致力于提供优质的产品和服务，并追求可持续发展。如今社会变动不居，市场竞争激烈，面临着许多挑战。为了确保公司的长期稳定发展，必须更加注重成本控制，并将其作为一个紧迫的任务。
成本控制是一个重要的管理手段，它可以帮助提高效率，降低企业经营成本，并确保经济效益的最大化。成本控制并不仅仅是简单地削减开支，而是需要从各个方面进行全面的考虑和优化。
需要审查的产品和服务，并重新评估它们的成本效益。应该主动询问自己，产品和服务是否真正满足客户的需求，是否存在浪费和低效率的因素，是否有改进的空间。通过对产品和服务的深入剖析，可以找到节省成本的方法，并优化公司的资源配置。
需要优化供应链管理。供应链是一个复杂的系统，它涉及到从原材料采购到产品分销的整个流程。通过与供应商合作，可以寻找更具竞争力的采购方案，并与他们协商更优惠的价格。同时，还应该加强对供应链的管理和监督，以确保各个环节的顺畅和高效。
需要加强员工培训和管理。员工是公司最宝贵的财富，他们的工作效率和责任心直接影响到公司的成本控制。因此，应该持续加强员工培训，提升他们的专业技能和工作质量。同时，要建立起科学的激励机制，激发员工的工作动力，保持他们的积极性和创造力。
应该加强财务管理和监督。财务管理是公司成本控制的重要手段，它可以帮助及时发现和解决各种潜在的成本问题。因此，要加强对公司财务数据的分析和监控，并及时采取相应的措施，避免成本的不必要增加。
通过以上措施的综合应用，我相信能够有效地控制成本，提高公司的竞争力和盈利能力。但是，实施成本控制并非一蹴而就，需要全体员工的共同努力和配合。因此，我希望每一位员工都能够理解成本控制的重要性，从自身做起，从小事做起，从每一项工作任务中寻找节约和效益的可能性。
让紧密团结在一起，充分发挥团队的力量，共同为公司的未来做出贡献。相信只要坚持成本控制的原则，努力追求卓越，一定能够度过眼前的困难，创造更加辉煌的明天。
公司领导
『五』生产成本控制方案
摘要：毛煤生产成本对公司商品煤成本有着直接的制约作用。只有在综合成本管理上从设计、掘进、回采、运输等方方面面下功夫做好毛煤成本控制，才能更好地提高企业的竞争力，提高企业的盈利水平。
关键词：毛煤；综合成本；控制；探索
引言 毛煤生产环节是煤矿生产中最初的一环，也是最重要的一环，毛煤质量的好坏，对于后续的洗选加工形成商品煤的质量及生产成本有着较大的制约作用。加强毛煤生产综合成本控制是保证企业在市场竞争中立于不败之地的保证。今年以来，神华集团、中煤能源等大型煤炭央企，在煤炭市场持续低迷的情况下，率先实行了煤炭产品降价，提高其企业产品的竞争力。这些企业敢于率先降价，与其商品煤综合成本较低是密不可分的。而毛煤生产成本正是构成商品煤成本的重要组成部分。随着集团公司实行两化融合、提质降本增效等多项工作的展开，我公司的生产装备水平也日益提高，自动化、集控化应用越来越广泛。井下中央泵房、水源热泵、污水处理等实现了无人值守；井下各主运皮带实现了集中控制；综采工作面端头自移式支架的应用等提高了生产效率，降低了员工的劳动强度，一定程度上也降低了毛煤生产的综合成本。可是，如何进一步加强对毛煤生产综合成本的控制呢？可以从以下几个方面进行探索： 1工作面的优化设计方面 每年度我公司都要安排8、9甚至10多个回采工作面投入生产，这些工作面从设计、掘进到安装、回采需要涉及大量的人力、物力。工作面设计，需要做大量的前期工作，以最大限度地开发利用煤炭资源。其设计受区域煤层厚度、顶底板情况、地质构造等方方面面因素的限制。设计工作面走向长度、倾向长度、掘进支护方式以及回采设备（支架）等，都需要细致考虑、充分论证、优化设计、科学安排。一个经过优化设计的工作面会在多方面降低、减少不必要的成本支出。例如因对地质条件判断失误，掘进进尺后放弃，形成废巷。（如3XXXS运道，掘进200多米后，因顶板难于控制，废弃；3XXXS工作面掘进至切眼位置后因断层超预期，退回50米后开切眼；2XXXN运道掘进600多米后，因风道450米位置遇大断层，退回至430米位置开切眼。）当对所设计区域煤层地质条件有疑问时，应及时安排相关技术人员进行实地探测，得到现实资料后，再进行有针对性的设计，从而降低毛煤生产成本。 2工作面掘进方面 （1）从工作传统来看，掘进区队进行掘进作业时，需要安装铺设大量的刮板输送机、皮带运输机，随着掘进工作面的延长，铺设设备越来越多，一个掘进工作面最多需要各种看守工人达10多个人，消耗了大量的人力。此外，由于运输线路长，环节多，故障点也多，发生问题时处理效率也低。如果减少刮板输送机的使用用皮带代替从而实现集中控制，不仅能减少了人力的使用，同时也可以较大程度的提高工作效率。 （2）掘进机后部转载机位置，与皮带搭接没有规范的承载装置，煤与矸石通过掘进机转载机直接落到皮带上，容易造成因煤及矸石大量掉落到皮带上，引起皮带发生跑偏。导致大量的煤及矸石沿皮带运输线洒落，不仅造成整个运输线作业环境差，而且要不时抽出专人进行清理。如果对掘进机装载装置皮带承载部分进行革新，控制落到皮带上的煤及矸石量，避免皮带跑偏，可以减少部分的`人力及物力成本。 （3）在掘进巷道铺设皮带期间，所用皮带支架及皮带与回采均不相同，往往是掘进工作结束后，就立即拆除掘进皮带，再安装回采所用皮带及支架，一拆、一装，需要大量的人力物力，如果在掘进铺设皮带的时候，采用回采所需的皮带及支架，不仅可以提高工作效率，同时也可降低人力成本。 3工作面回采部分 工作面掘进后，要进行相应回采设备的安装、调试。所选回采设备（支架）与工作面地质、煤层厚度相适应情况是影响回采效率的又一个主要因素。 （1）煤层厚度与所选用回采设备不适应，造成煤炭资源浪费或者增大毛煤灰分，降低煤炭采出率，增加毛煤生产成本。例如煤层较厚，选用小支架（设备）。造成因设备选用问题丢煤回采，降低煤炭采出率，降低生产效率，浪费煤炭资源。（31XXS工作面由于煤层较厚，工作面支架支护高度不够，造成全面丢煤回采，浪费了煤炭资源，降低了回收效率）。再如煤层薄，选用设备（支架）较大，造成大量矸石被采入毛煤中，不仅增加了毛煤灰分，同时也增加了毛煤生产成本，降低了精煤回收效率，加剧了回采设备的磨损，降低了设备的使用寿命。 （2）当工作面因地质因素造成顶板破碎时，是否采用联网措施减少矸石混入。由于各回采单位成本控制较严格，一般在出现顶板破碎情况下，各单位很少采用联网方式控制矸石，联网从回采单位来看，生产成本增加了，可是站在公司的角度看，矸石混入毛煤，最终要通过后续洗选加工后才能排出，中间要经过运输、提升、选矸、洗选等环节，这无形中又会增加生产成本。例如4XXXS工作面伪板厚，工作面平均伪板厚度达到0.6-0.9米，采用联网等手段后，伪板影响降低到0.2-0.6米。工作面倾向长169米，月回采84-126米，按全面平均降低0.2米伪板，月回采100米计算，月少出矸石=0.2*100*169*2.0=6760吨（比重按2.0t/m3），毛煤生产成本按200元/吨计算，可降低毛煤生产成本135.2万元，当采用联网方式增加成本不超过此数值时，可考虑联网减少矸石混入，降低成本。其余情况可根据现实情况区别对待。 （3）工作面采高控制问题，由于煤层赋存原因，我公司回采工作面不同程度地出现了局部薄煤带或薄煤层工作面。一般在通过薄煤带或薄煤层回采时，需要对回采高度进行相应的控制，减少矸石的采入。各工作面支架采高可调节的范围较大，不成问题，制约各工作面回采高度的主要因素就是采煤机本身高度及采煤机滚筒直径。如果在通过薄煤带或薄煤层时更换采煤机滚筒，将其换为配套小直径滚筒，不仅可以降低矸石采入量，降低毛煤灰分，从而降低毛煤成本，而且可以提高采煤设备的使用寿命，降低设备故障率。 4毛煤运输部分 我公司现在毛煤运输主要是通过电机车拖动矿车进行，随着井巷延伸、工作水平的深入，运输线越来越长，运输环节成为了制约公司生产的瓶颈。井下各生产单位经常会出现因运煤车不到位造成不能正常生产的现象，制约着矿井的正常生产。而且电机车每年的电费消耗，以及机车、矿车更新、修理等费用也是一大笔开支。如果开拓皮带运输巷道，将主要运煤系统改为皮带运输，可以解放工作面生产能力，降低运输成本，提高生产效率。以上几个方面，是关于我公司毛煤生产环节成本控制的几点探讨，具体实施还需各部门共同努力，打造毛煤生产成本控制的良好环境，切实在成本管理上更上一个台阶。 参考文献 [1]高建川.屯兰矿选煤厂毛煤中除大矸工艺系统的应用[J].山西焦煤科技，2008（7）：1-3. [2]王梅保.浅谈煤炭中低质煤、毛煤的采样方法[J].中小企业管理与科技，2013（21） 摘要:在化工企业经营管理活动中强化对成本的科学控制，可以避免企业在生产经营中受外界各种经济因素的影响，进而实现化工企业的有序高效发展。但研究发现现阶段我国很多化工企业在成本核算控制方面还存在很多问题，致使企业的社会经济效益受到了一定的影响。鉴于此，本文在分析了化工企业成本核算的内容及目的之后，重点结合化工企业成本核算及控制问题提出了几点完善措施，仅供同行借鉴参考。 关键词:化工企业；成本核算；控制措施 一、化工企业成本核算的内容 第一，直接材料成本。直接材料主要是企业生产产品以及提供劳务消耗的用在生产、组成产品实体的原材料还有就是生产中的主要原材料、外购半成品以及包装物等辅助材料。直接材料在整个制造成本中占据的比例很大，直接决定了成品的定价。第二，直接人工成本。直接人工成本主要包含，企业生产中所用职工的工资、奖金、薪资福利以及津贴等。第三，制造费用成本。制造费用成本包括：车间管理人员工资；车间机器物料消耗；车间固定资产折旧费等。通常情况下，化工企业的制造成本是通过生产成本以及制造费用核算。生产成本核算的是生产中的各种生产成本。制造费用核算的是各种间接费用。 二、化工企业成本核算及控制中存在的问题 （一)直接材料成本偏高文章以某化工有限公司为例进行说明，结合该企业20xx-2008年制造成本组成对比可以发现，近三年以来该企业的产值、制造成本逐年上升，制造成本涨幅比销售收入涨幅高3%-5%，这主要是因为直接材料成本偏高。原料成本占销售收入从前一年的65%增加到70%，也就是说如果每吨产品成本下降70元，那利润就能增加100元。可见，对化工企业来说，做好直接材料成本的控制工作是提升企业经营利润的重要手段之一。（二）采购成本上涨没有寻找有效对策原料成本是产品成本中的主要组成部分，材料选择以及材料消耗等都会对化工产品制造成本产生很大的影响，进而影响产品售价及市场份额，因而要实现产品成本的有效控制关键要控制好原料采购成本。对此需要化工企业在采购前做好市场调研，通过期货，套期保值等方式控制采购成本，尽量避免大量囤货，以免造成成本增加的后果。(三）依然使用传统技术配方当前社会技术更新速度非常快，但是很多化工企业依然使用传统的技术配方，忽视对新方法新工艺的研究应用，进而使得直接原料成本一直保持在较高的水平。另外因生产工艺技术落后、工艺指标很难确定，致使不合格品率偏高，废品也是影响原料成本的主要因素。再就是考核力度比较弱，某些产品因质量问题滞销，也会导致成本偏高。 三、完善化工企业成本核算与控制的措施 （一)强化成本意识，合理战略部署化工企业的上层管理人员应该使用长久性战略眼光，强化成本控制意识，结合企业经营情况制定对应的成本核算与控制方案。与此同时还应该积极改变成本核算与控制的思想观念，不断学习那些先进的管理方法，确保其能和时代发展要求相适应，并符合化工企业生产经营要求，增强对成本的控制意识。（二）强化内部监督，确保成本浪费最小化对那些生产规模比较大的化工企业而言，企业管理人员不可能监督到生产经营的方方面面，因而应该设置专门的监督部门。化工企业还应该构建完善的绩效考核制度，把企业的成本控制目的和员工绩效联系在一起。在化工企业内部构建相应的审计部门，增加对财务状况和成本控制情况的监督，确保成本能控制在财政计划中。此外还要重点提升产品生产率，以劳动率提升来降低成本支出，以免产生由于资源配置不合理造成的生产材料浪费问题。(三）做好生产过程中的成本控制第一，有效控制直接材料消耗。在产品成本中直接材料消耗占据的比例很高，高达60%-80%，而且随着劳动生产率的提升，其所占比重还会上升。第二，提倡节约代用，改进产品设计。第三，调整产品结构，减少超期产品。第四，纠正偏差，总结工作，修订标准。 四、结束语 总之，做好化工企业成本核算和控制，是化工企业谋求发展的重要手段，同样还是财政的法律性要求。所以要求相关人员必须在明确化工企业成本核算的内容及目的的基础上，认真分析化工企业成本核算及控制中存在的问题，挖掘问题产生的原因，然后提出有效的改进措施，以此促进化工企业的高效稳定发展。 参考文献: [1]方国辉。浅议煤化工企业加强成本控制的对策[J]。财经界（学术版），20xx, 作者:杜振宏 单位:包头钢铁（集团）有限责任公司 1、企业经营的核心就是满足客户的同时，获得利益持续获得利润是企业永续经营之根本 2、节约不以微小而不为 3、成本管理的三全性：全员、全面、全过程 4、不精不细，效益流失 5、节约促发展，节约出效益 6、全员节约，共同行动 7、厉行节约，消除浪费 8、人人提案创新，成本自然降低 9、以人为本，科学节约 10、满足客户取决于性能价格比 11、建立相互监督制衡的监督执行机制 12、全面成本管理TCM体系的基准是标准成本制度 13、建立科学、经济、标准的成本控制与决策在客观、科学的基础上建立标准成本制度 成本工程师岗位职责 【篇1：建筑企业成本控制工程师岗位职责】 建筑企业成本控制工程师岗位职责 1、制订工作计划：根据本部门的工作计划及工作情况制定自己的周工作计划或月工作计划，以支持部门工作的按时达标完成； 2、目标成本计划的编制：收集有关项目投资测算信息，编制项目投资估算、项目投资修正概算及项目的投资预算，进行项目可行性分析。编制成本控制作业指导书，配合编制总成本控制目标、分目标并及时动态反映，编制项目开发成本控制要点； 3、合同管理：建立及维护合同台帐和项目付款台帐，就台帐中数据定期和相关部门进行沟通和核对，以确保台帐的准确性。对合同实行动态管理； 4、项目投资过程成本控制：配合编制年度资金计划，定期收集整理工程用款计划、工程拨款数据等动态数据，编制月资金计划，建立相应台帐。对项目付款申请进行审核，建立相应台帐； 5、成本控制动态管理：针对月度资金计划的实施和项目付款情况进行对比，进行动态成本控制管理，及时发现偏差，分析偏差，以确保年度资金计划的有效目标控制； 6、成本分析：对年度资金计划进行分析，项 目竣工后结合结算对项目投资预算进行对比分析，找出偏差，分析偏差原因，总结经验教训，建立指标库； 7、文件管理：对公司的规范制度、文件制度进行管理。负责部门内部档案资料的归档工作； 8、其它工作：部门经理交给的临时的其它工作任务； 9、保密：对公司内部事务及本部门内部事务有保密责任，应严肃对待； 10、领导交办的其它临时性工作任务。 【篇2：成本分析工程师岗位职责说明书3702806738】 生产制造部成本分析工程师岗位职责说明书 【篇3：预算部工程师岗位职责】 预算部工程师岗位职责 预算部工程师岗位职责 1、在工程部经理的领导下，在总公司预决算部的业务指导监督下，认真贯彻落实职责范围内的各项预决算管理工作，对公司项目的合同预决算业务负全部责任。 2、做好对外联系、洽商、询价与协调；负责项目的预算、决算及工程统计、核算工作；对工程建设成本进行控制，以及对招投标（有关方面）工作履行管理职责。 3、参加有关生产会议，参与招投标中经济标的讨论；为公司提供合约、经济、价格和材料选区等建议，为公司领导提供决策参考。 4、协助工程部经理做好合同、预算与甲供材料、物资供应等有关工作，配合工程部做好地盘材料的选样、询价、订货工作。 5、根据项目的设计图纸，对项目的建设成本进行匡算，为项目的投资和成本控制提供依据。 6、对项目的工程建设进行预决算，对工程单位提交的成果进行审核，为公司对项目进行监督管理和成本核算把关。 7、接受总公司预决算部门的业务指导，并按总公司的要求监督实施；参与项目的最终决算，并提出决算审核意见。 8、根据公司标准工作程序，结合工程所在地实际，按照合同规定，审核施工单位的付款申请，审核和控制工程进度款的支付。 9、按照合同文件规定，审核承包商合同范围内的增减帐，严格控制施工单位提交的合同外各项索赔。 10、计算建设工程的建筑面积、各项工程量及其他技术经济指标。 11、与监理公司、集团公司、造价认证及主管部门处理好关系，明确各方职责，做好相互间支持和配合工作。 12、配合公司及其他部门解决工程进行过程中发生的有关经济问题。 13、做好工程经济签证有关的档案、文件的保管、报送与发放工作。14、完成公司及领导交办的其他工作。 在进行园林工程绿化成本管理控制过程中，施工单位需要结合实际情况，建立完善的成本管理体系，加强对施工整个过程的管理，采用先进的管理手段，消除周围不良因素的影响，保证工程建设施工的经济效益。下面就针对园林绿化成本控制的措施展开论述。 第一，要提升园林工投招标报价的竞争性和市场化，引进现代化的管理理念，从而吸引更多的施工单位进行参与，保证招投标的科学性和合理性。第二，要进行科学合理的报价，管理人员要对园林工程施工成本进行科学合理的评价，为做好工程成本管理打下良好的基础。第三，在签订合同过程中，管理单位需要防止出现胡乱抬价的问题，制定严格的管理机制，保证对工程施工成本进行科学合理的控制。随着我国园林工程建设行业的发展，不断出现了新的计价模式，为了满足园林绿化工程建设需求，在进行实际施工过程中，施工单位要结合实际情况，明确工程量清单报价方式，保证计价的公平合理性，明确合同实际规定的风险，防止出现更多的追加费用。在进行实际管理过程中，施工单位要按照国家对园林绿化工程统一报价方式，采取全新的报价方式，从而为工程造价管理打下良好的基础。 在园林绿化工程施工阶段，施工单位要结合实际的工程量，认真总结施工成本的经验，制定完善的管理标准，明确管理对象，控制好施工的细节工作，提升实际管理的效率，创造更多的经济效益。（1）明确园林绿化工程成本控制的对象。在绿化工程施工阶段，需要做好机械设备、材料采购以及劳动费用的管理，还要建立财务应急预案，防止出现突发的额外开销，保证工程施工能够顺利进行。因此，施工单位要针对施工现场情况，明确园林绿化成本控制的对象，提升成本管理与控制的针对性，在保证施工顺利进行的前提下，做好成本管理工作。（2）施工阶段成本管理方法。在进行实际管理过程中，施工成本管理人员要按照工程设计的目标，优化人力资源配置，制定完善的管理标准，整合物力和财力，提升资源的利用效率，创造更多的经济效益。（3）做好施工成本事前控制。在园林绿化工程施工开始前，施工单位要做好基本的准备工作，严格按照合同规定进行技术交底，明确施工工期、质量标准以及施工技术等，然后对资金使用环节进行深入的分析和论证，然后对具体的工程项目进行核实，防止出现超出限额设计的标准。（4）做好园林工程施工成本事中控制。在园林绿化工程施工过程中，施工单位要明确成本管理施工方案，根据施工进度，严格落实劳动定额，然后建立严格的考核机制，激发成本管理人员的积极性，的提升管理的效率，采用动态化管理手段，实现节能降耗的目标，为施工单位创造更多的经济效益。在进行工程材料选择上，施工单位要针对的工程量和市场变化情况，严格按照合同规定，提升施工技术，减少资料消耗，实现废旧资料的循环利用，为施工单位创造更多的经济效益。（5）做好事后控制。在园林工程施工事后阶段，施工要做好成本核算工作，结合施工记录，分析园林工程施工过程的各种耗费，从而提升施工成本管理的效率，然后总结实际存在的经验，为以后做好成本管理打下良好的基础。综上所述，在进行园林工程绿化施工成本管理过程中，施工单位要结合实际情况，认真总结实际管理的经验，严格按照国家制定的标准，做好施工成本的事前、事中、事后的控制和管理，提升管理的效率，给施工单位创造更多的经济效益。 [1]金春.园林绿化成本控制与分析[J].经贸实践,(23):97. [2]王秀杰.园林种植设计中降低绿化成本的途径分析[J].农业开发与装备,2017(03):36. [3]廖勇君.园林种植设计中绿化成本控制问题研究[J].江西建材,(24):176+181. [4]梁洁燕.园林种植设计中降低绿化成本分析[J].住宅与房地产,(25):50. [5]项荷秋.如何降低园林绿化成本[J].现代园艺,2015(20):163. [6]李智博,于微微.试析如何在园林种植设计中降低绿化成本[J].科技经济市场,2015 摘要:随着我国社会经济的发展，建筑行业也在逐渐发展壮大，相应也促进了我国经济的持续增长，建筑行业已经是我国经济发展中的重要组成部分。 为了提升建筑企业的经济效益和发展水平，必须对工程项目加强成本控制，特别是要加强施工阶段的成本控制。 本文通过对建筑工程施工阶段成本控制的主要目标和现状进行概况分析，具体探讨建筑工程施工阶段成本控制的对策措施。 建筑企业承建的建筑工程在设计与决策阶段所产生的成本非常少，相对来说建筑工程的成本支出主要体现在施工阶段，因此，建筑工程项目施工阶段的成本控制非常重要，是提升建筑企业经济效益和发展水平的重要策略之一。 随着现今国内的劳动力成本、机械设备及建筑材料成本的上涨，相应的建筑工程的施工成本也在不断增加，因此，对建筑工程项目的施工阶段进行成本控制具有重要的意义。 针对建筑工程施工阶段成本控制的主要目标主要从三个方面进行分析，即客户导向目标、全过程控制目标以及全员参与的目标。 首先，客户导向目标主要指的是在制定项目产品定位和成本目标上，要充分考虑到客户的需求，在满足客户目标的同时还要给客户带来足够价值的产品，从而达到企业成本控制的目标;其次，全过程控制目标主要指的是成本管理要贯穿整个建筑工程项目的全生命周期， 也就是从建筑工程的前期一直到最后的工程项目结束的全过程;最后，全员参与目标主要指的是成本控制不要局限于成本本身，还要动员全部成员参与进来，从而对成本控制体系的顺利运行起到保障作用，实现真正意义上的成本控制[1]。 现阶段建筑行业在我国的社会经济发展中起着非常重要的作用，为了保证我国建筑公司及建筑行业的良性发展，对建筑工程项目进行成本控制非常重要，但仍然有一些建筑公司在建设工程项目时，尤其是在施工阶段没有做好成本控制，具体表现在以下几个方面。 现阶段一些建筑企业在承建建筑工程项目时还存在对成本控制认识不足的现象，其意识和重视度都存在问题，这是制约整个建筑工程成本控制的主要因素。 出现这种情况主要是由于施工企业认为成本控制主要是财务部门的工作，与施工毫无关系，这种理念与思想上的偏差在很大程度上导致了整个工程项目的成本控制存在问题，最后导致工程项目的成本增加，经济收益降低。 建筑企业在承建筑工程项目时，施工阶段主要应用的是建筑施工材料，因此，施工材料是建筑工程的关健所在，对其进行成本控制同样非常重要。 现阶段有些施工企业为了提升工程项目的经济效益，缩减施工成本，采用偷梁换柱的方法，采购质量差、价格便宜的建筑材料投入到建筑工程的施工现场，但在报价时也报出了高价，这样施工材料的成本没有真正降低，却降低了建筑工程的施工质量， 这种材料成本控制存在严重的问题，不仅是一种职业道德丧失的表现，同时对建筑企业的声誉和发展都将产生较为严重的恶劣影响[2]。 建筑工程项目的成本控制离不开相应的成本控制机制，只有机制的健全和完善才能保证建筑工程成本控制真正实施，但是在现阶段一些建筑工程项目成本控制中却存在缺乏成本控制机制的现象。 主要表现为缺乏对施工人员以及成本控制人员的行为、技术和设计等方面相应的控制规范，缺乏明确的职责分明，一旦出现某些突发情况很难将具体责任落实到个人，不仅影响施工阶段成本控制的具体实施，同样也会影响到工程项目的施工质量，甚至还会造成施工成本增加，资源浪费。 我国现阶段一些建筑工程项目在施工阶段的成本控制仍然存在许多问题，不仅会增加建筑工程施工阶段的成本，而且还会影响到整个建筑工程的施工质量，因此，必须采取相应的对策措施，对建筑工程施工阶段的成本进行有效控制，具体如下。 在建筑工程项目的建设过程中，施工阶段是非常重要的核心阶段，对整个工程项目的质量、进度以及成本等都会产生深远的影响，因此，要保证施工阶段的成本控制严格到位，首先需要增强从业人员对成本控制的认识度。 通过提高从业人员对工程项目的成本控制的认识度和重视度，可以为项目施工阶段成本控制的有效开展起到非常重要的作用，对此从业人员需要对施工阶段的成本预算进行预估，制定出相应的成本控制目标计划，然后还要对施工方案进行反复仔细的校对和验证，保证施工阶段的成本得到有效控制。 另外成本控制从业人员还要充分发挥自己的潜质，对当前的.市场发展形势有一个全面的了解，结合建筑工程项目的实际情况制定出相应的市场计划，从而制定出具体的成本控制目标，比如施工材料、施工技术、施工人员以及机械设备等具体的成本控制[3]。 施工材料的成本控制在现阶段的许多建筑工程项目中存在不少问题，比如欺上瞒下的采购手法、施工材料质量差等，因此，在保证施工材料质量的情况成本控制必须严格实施到位。 1)在材料费用的控制上，通常都是控制施工材料的消耗量以及进场价。 在材料的消耗量上要做好相应的需用量计划，一般都是做好两个月的需用量，而针对一些特殊建筑材料还需要提前提出，在这其中最主要的是要将每个不同时段所需要的材料情况仔细列出来，另外一些大宗材料的提前进场时间不能超过10天，否则会占据大量面积和资金，增加施工成本。 2)材料领用控制上要控制好施工材料的使用率，做到“限额领料”。 材料领用控制一般有两方面，一种是通过工长给当班的组长签发领料单，凭单领料;另一种是控制工长领料单的签发量，通常情况下材料的领用控制都需要根据工程的实际计划来进行，不能随意领取，一旦材料的领取数量超出了计划之外就要展开详细调查，避免下次再次发生这种情况。 3)材料用量的控制，比如混凝土和砂浆的配比情况，若是没有根据标准规定进行配制，就会使水泥的用量超标;又或者钢筋和钢管等材料的使用量也超标，同样也会出现材料用量超出计划的现状，因此，通过相应的计量器具对这些材料的用量情况进行定时的检测和校正，可以让材料得到合理的使用而不至于出现使用超标的情况。 另外材料进场价格的控制主要是根据投标时的材料报价和相应的市场信息，要尽量保证材料的进场价低于投标时的报价，在这方面相关部门需要展开充分的市场调查，才能为材料的采购提供真实的参考信息[4]。 在建筑工程项目的施工阶段，施工人员和技术人员是主要的建设队伍，因此，在成本控制上还要对这些方面进行控制。 首先，施工企业在和业主签完合同以后应该按照建筑工程项目的特点和施工范围来选择适合的施工队伍，一般情况下施工队伍的选择和确定都是根据工程招投标的方式进行，而且在整个建筑工程施工过程中，施工企业应严格根据签定的合同要求来核定相应的劳务费用， 保证每一笔费用的支出都合情合理;另外，在进行每月的预结时，若是发现费用超现象应及时分析超支原因，同时在施工的过程中还要加强预防控制管理，防止发生合同条款外用工的情况。 建筑工程施工阶段的成本控制离不开相应的机制和体系，因此，基于现阶段许多建筑工程项目中缺乏成本控制机制和体系的现状，对此应进行完善和健全。 首先，要制定相应的成本控制的标准规范，明确出施工阶段成本控制的责任，包括具体项目负责人和所负责的区域与范围，还包括从业人员具体的工作职责等;另外，在工作职责支配的制度上，对于按时保质保量完成成本控制的从业人员还要给予一定的奖励， 而对于没有完成成本控制工作任务的从业人员也要实施一定的惩罚，通过奖惩结合的方式充分激起工作人员的工作热情，同时也完善了成本控制的工作职责。 综上所述，本文通过对建筑工程施工阶段成本控制的主要目标和现状进行概况分析，具体探讨建筑工程施工阶段成本控制的对策措施，主要包括提高从业人员成本控制的认识度和重视度，材料成本控制严格到位，人员经费的严格控制以及完善成本控制机制和体系， 希望本文的分析探讨对我国建筑工程项目施工阶段的成本控制能起到一定的帮助作用。 参考文献: [1]朱立方.建筑工程项目施工阶段成本控制的有效措施[J].价值工程，，32(7):48-49. [2]袁亮.浅论建筑施工企业施工阶段成本控制研究[J].才智，，11(24):47. [3]李恩，李清霞.谈建筑工程施工阶段成本控制[J].中国乡镇企业会计，，22(2):111-112. [4]吕红萍.探究建筑工程施工阶段成本管理与控制[J].江西建材，2014，34(7):229. 1、让现场单位的干部、群众追求低成本的生产方法 2、全员节约，共同行动 3、勤俭节约光荣，铺张浪费可耻 4、杜绝预算执行过程中的不恰当行为发生 5、建立科学、经济、标准的成本控制与决策的方法 6、全面成本管理TCM体系的控制是预算与执行制度 7、管理粗放，现金流淌；不精不细，效益流失 8、人人提案创新，成本自然降低 9、节约促发展，节约出效益 10、满足客户取决于性能价格比 11、将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位 12、坚持科学创新，发扬节约精神 13、全体员工自主改善并不断降低成本 14、全面成本管理TCM体系的载体是模拟公司制度 15、节约，人人有责，人人有利，人人有为 16、所有员工、干部形成精打细算的工作作风 17、以人为本，科学节约 18、在客观、科学的基础上建立标准成本制度 19、勤俭节约，从我做起，从点滴做起 20、浪费不以量小而为之，节约不以微小而不为 21、企业管理全过程都要进行严格的成本管理 22、成本管理的三全性：全员、全面、全过程 23、树立节约意识，倡导节约行为 24、持续获得利润是企业永续经营之根本 25、全面成本管理TCM体系的基准是标准成本制度 26、厉行节约，消除浪费 27、全员都要参与到成本管理中 28、经营层与各部门员工具有降低成本的一致性 29、全面成本管理TCM体系的平台是成本核算制度 30、节约降低成本，节约提高效益 31、企业经营的核心就是满足客户的同时，获得利益 32、价格决策来源于企业经营的成本 33、建立相互监督制衡的监督执行机制 34、注重预算执行权力的制衡 HR专业人士需要持续挑战自己处理HR事项的常规模式和传统做法，找到新的方式方法来提高有效性和生产率，以确保企业更持续的繁荣发展。企业在雇佣员工时会着力吸引那些适合企业文化的高级人才。成本控制的压力使企业更加注重雇佣那些拥有合适技能群的人才而不是内部培训的员工。 HR专业人士需要持续挑战自己处理HR事项的常规模式和传统做法，找到新的方式方法来提高有效性和生产率，以确保企业更持续的繁荣发展。 变化着的人口 随着中国人口的老龄化，劳动力市场中关键技能和经验的供给有了显著减少。随着补充劳动力的涌入，就业市场中多个年代员工共存将成为企业新的内部挑战，这些挑战包括一些新的期望的产生： ● 有挑战性的工作和成长机会 ● 创造和保持有效的基于绩效的管理系统 ● 拥有影响力 ● 授权的期望 ● 及时的绩效反馈 ● 对企业文化和价值的保持与沟通 ● 利用信息 ● 利用技术 ● 移动办公和远程办公 ● 快速晋升和职业发展机会 ● 对工作的满意度和有竞争力的薪酬系统的渴望 ● 工作与生活的平衡 ● 雇佣多样化与劳动场所多样化 ● 保持技术素质和技能 ● 吸引和保留高质量员工 ● 处理多重任务的能力和保持连通性 ● 在需要时引入学习工具 成本控制与生产率带来的压力 企业在雇佣员工时会着力吸引那些适合企业文化的高级人才。成本控制的压力使企业更加注重雇佣那些拥有合适技能群的人才而不是内部培训的员工。 合理的财务决策是所有层级的员工都希望的，也应该出自于所有的员工。与成本控制和生产效率相关的劳动力因素包括： ● 劳动力成本 ● 对那些适合企业文化，有积极性以及合适技术技能的人的雇佣 ● 分权的企业策略与集权的工作程序之间的对抗 ● 对技术资格的积极检测 ● 为提高生产率和效能而进行的企业重组和工作再设计 ● 提高“问题解决”的相关技能群 ● 将财务责任作为核心价值观 ● 传统的便利性需求和地方性需求也许将要发生改变 ● 不断增加的远程办公和灵活工作 安排带来的生产率提高以及更敏捷的处理绩效问题的需要 HR在成本控制中做出积极行动的事例 人力资源管理在企业成本控制方面的积极措施可以包括： 1.在积极管理福利成本的同时保持企业在就业市场上对人才的吸引力。 2.为自己购买保险的员工制定专门的薪酬计划以从长远上为企业节省更多的结余。 视力保健、弹性消费账户、寿险、伤残险以及员工帮助计划的'供应商，通过全部选择新的供应商来尽量减少供应商的数量，拓展福利覆盖范围，合理化企业行政程序。 4.每年强制员工主动进行福利申请，鼓励重新评估员工的保健和保险需求，通过改善与员工在福利方面的沟通，明显降低员工高成本医疗选择的数量，减少企业医疗花费。 5.建立下列事项的员工自助式线上服务：查看薪酬数据，更改家庭或工作单位的住址和电话号码，更改银行，更改养老金储蓄选择。这样将减少人力资源部门的工作量，也为缩减人力资源部门的员工数量提供可能性。 6.将员工的福利申请在网上实现并使之成为主要的申请渠道，减少纸质程序以及数据的重复输入。 7.将临时员工的合同更新与补充薪酬的支付在网上实现。 8.利用线上的招聘广告来招聘大多数岗位以节省报纸广告的成本花费。 9.在雇佣过程中，如何可以，多进行电子化操作，减少用纸，增加雇佣过程的有效性。
企业以利润最大化为目的，从企业持续经营的全过程看，收入减去成本就是利润，成本是决定企业利润的重要因素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：第一，采购价格：是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素。第二，采购数量：建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量等。第三，物流信息：要及时、全面、准确地掌握分析物流信息，如物资性能、质量、价格等。第四，采用运送方式：以最短的里程、最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济的完成物品在空间的转移。第五，物品储备方式：控制人力和运费以及少占用资金等。第六，采购策略：具有预见性和灵活机动的采购策略。第七，员工的素质：良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购成本的关键，也是决定流通企业销售状况的关键。 尊敬的各位员工： 大家好！作为公司的管理者，我们深知成本控制对于公司的长期发展至关重要。因此，我特发本通知，旨在进一步提高大家对成本控制的认识和意识，以便更有效地管理和控制公司的成本。 我们必须认识到成本是公司运营中不可忽视的一部分。每一项支出都会直接影响到公司的利润和竞争力。因此，我们需要从每个岗位和每个环节上，时刻留意并寻找降低成本的机会。这涉及到我们日常工作中的方方面面，比如采购、生产、销售等等。 为了更好地掌控成本，我们需要建立一个有效的预算体系。预算是公司管理成本的有效方式之一，它能够明确经营目标和成本限制，指导各个部门的开支和投入。因此，请各位部门负责人认真制定并执行每个阶段的预算计划，确保各项支出都在可控范围内。 除了建立预算体系，我们还应该重视成本核算。只有了解各项成本的发生和去向，我们才能更好地发现成本问题并进行调整和优化。因此，请各位部门负责人和财务人员在日常工作中做好成本核算工作，及时记录和分析各项成本，为成本控制提供必要的依据。 我们还必须对不必要的支出说“不”。在公司的日常运营中，可能存在一些不必要或低效的开支。对于这些开支，我们应该审时度势，及时寻找替代方案或削减开支的机会。例如，可以通过优化供应链关系、降低耗材使用、合理安排员工出差等方式来降低开支，从而提高公司的运营效益。 我希望各位员工都能够树立起成本意识和节约意识。成本的降低是公司长期发展的重要保障，而节约则是成本降低的基础。因此，请大家从小事做起，从节约用水用电用纸开始做起，逐渐养成节俭的工作习惯和生活习惯。同时，鼓励大家提出节约成本的好建议，我们将认真考虑并逐步实施。 成本控制是一个系统工程，需要我们全员合力来推动和落实。希望大家都能积极参与并为公司的成本控制贡献一份力量，共同为公司的可持续发展努力奋斗！ 谢谢！ 公司管理层 日期: [日期] 生产成本费用估算是造价工程师的必须掌握的基础知识点，下面就是小编跟大家分享造价工程师《计价控制》重要知识点：生产成本费用估算，欢迎大家阅读! 一、生产成本费用估算 (一)生产成本费用的构成 (二)生产成本费用估算 1、以制造成本法估算项目总成本费用 (1)直接材料费=直接材料(燃料、动力)定额消耗量×计划单价 (2)直接工资及福利费=∑[产品年产量×计件工资率×(1+14%)] (3)制造费用： 折旧费=固定资产原值×年综合折旧率 维简费=产品产量×定额费用 工资及福利费=车间管理人员工资×(1+14%) 其他制造费用=上述各项费用之和乘以一定百分比 以上四项费用合计为产品制造费用。 (4)产品制造成本=直接材料+直接工资与福利费+制造费用 (5)管理费用=产品制造成本×规定百分比 (6)财务费用=借款利息净支出+汇兑净损失+银行手续费 (7)销售费用=销售收入×综合费率 (8)期间费用=管理费用+财务费用+销售费用 (9)总成本费用=产品制造成本+期间费用 (10)经营成本=总成本费用-折旧费-维简费-摊销费-利息支出 按照制造成本法估算的总成本费用编制“总成本费用估算表”。 2、以费用要素法估算总成本费用 (1)外购原材料、燃料动力。 (2)工资及福利费。职工福利费一般按照工资总额的14%提取。 (3)固定资产折旧费。 (4)修理费。修理费可按下列公式之一估算： 修理费=固定资产原值×计提比率(%) 修理费=固定资产折旧额×计提比率(%) (5)摊销费。 (6)维简费。计算公式为： 矿山维简费(或油田维护费)=出矿量×计提标准(元/吨) (7)利息支出。 (8)其他费用。一般按上述费用之和或工资总额的一定比例。 (9)副产品回收。 副产品回收=副产品产量×出厂单价 (10)总成本费用。 总成本费用=(1)+(2)+(3)+(4)+(5)+(6)+(7)+(8)-(9) 投产期各年总成本=可变成本×生产负荷+固定成本 总成本费用的估算结果列入“总成本费用估算表” 单位产品成本的估算 (1)如果项目只生产单一产品。可按制造成本法直接计算出该产品的单位成本，或按完全成本法求出总成本，再除以年产量。 (2)如果项目生产多种产品，则可采用以下两种方法： 第一种方法：先将总成本采用系数法在各种产品之间进行分配，确定各种产品的总成本，然后除以各种产品的年产量，便求得各产品的单位成本。 第二种方法：运用产品制造成本法按各种产品分别测算各车间单位产品生产成本，再逐步结转为各种产品的单位成本。 二、销售收入、销售税金及附加的估算 (一)销售收入的估算步骤 (1)明确产品销售市场，根据项目的市场调查和预测分析结果，分别测算出外销和内销的销售量。 (2)确定产品的销售价格。 (3)确定销售收入。 销售收入=销售量×销售单价 (二)销售税金及附加的估算 销售税金及附加的计征依据是项目的销售收人。销售税金及附加中不含有增值税，因为增值税是价外税。建设期的投资中应包含有增值税。 对销售收入和销售税金及附加的估算结果应编制“销售收入和销售税金及附加估算表” 五、固定资产投资贷款还本付息估算 固定资产投资贷款还本付息估算主要是测算还款期的利息和偿还贷款的时间，从而观察项目的偿还能力和收益，为财务效益评价和项目决策提供依据。 (一)还本付息的资金来源 根据国家现行财税制度的规定，贷款还本的资金来源主要包括可用于归还借款的利润、固定资产折旧、无形资产及递延资产摊销费和其他还款资金来源。 1、利润 用于归还贷款的利润，一般应是提取了盈余公积金、公益金后的未分配利润。如果是股份制企业需要向股东支付股利，那么应从未分配利润中扣除分配给投资者的利润，然后用来归还贷款。 2、固定资产折旧 鉴于项目投产初期尚未面临固定资产更新的问题，作为固定资产重置准备金性质的折旧基金，在被提取以后暂时处于闲置状态。 3、无形资产及递延资产摊销费 摊销费是按现行的财务制度计入项目的总成本费用，但是项目在提取摊销费后，这笔资金没有具体的用途规定，具有“沉淀”性质，因此可以用来归还贷款。 4、其他还款资金 这是指按有关规定可以用减免的销售税金来作为偿还贷款的资金来源。进行预测时，如果没有明确的依据，可以暂不考虑。 项目在建设期借入的全部固定资产投资贷款本金及其在建设期的借款利息(即资本化利息)两部分构成固定资产投资贷款总额，在项目投产后可由上述资金采源偿还。 在生产期内，固定资产投资和流动资金的贷款利息，按现行的财务制度，均应计入项目总生产成本费用中的财务费用。 (二)还款方式及还款顺序 项目贷款的还款方式应根据贷款资金的不同来源所要求的'还款条件来确定。 1、国外(含境外)借款的还款方式 按照国际惯例，债权人一般对贷款本息的偿还期限均有明确的规定。要求借款方在规定的期限内按规定的数量还清全部贷款的本金和利息。因此，需要利用资本回收系数计算出在规定的期限内每年需归还的本息总额，然后按协议的要求分别采用等额还本付息，或等额还本、利息照付两种方法。 2、国内借款的还款方式 目前虽然借贷双方在有关的借贷合同中规定了还款期限，但在实际操作过程中，主要还是根据项目的还款资金来源情况进行测算。一般情况下，先偿还当年所需的外汇借款本金，然后按照先贷先还、后贷后还，利息高的先还，利息低的后还的顺序归还国内借款。 固定资产投资贷款还本付息的计算结果编制“借款还本付息表” 客房部为了确保酒店经营任务的同时，确保利润率最高点，按照董事长在成本控制方面要以分计算的指示，并配合整个酒店作好成本控制，我部制定了开业后成本控制方案： 一、客房易耗品： 1、拖鞋：将退房内使用过的拖鞋回收送洗衣房洗涤消毒后重新包装送回楼层使用。 2、梳子及盒子：将退房内使用过的梳子清洗消毒后回收，完好无损梳子盒同时回收。 3、牙膏及牙膏盒：将退房内还有大部分的牙膏以及牙膏盒回收，牙膏可配在长包房或部门经理值班室（部门经理值班室不配拖鞋、火柴等易耗品）。 4、卷纸：将客人使用过的不能继续放在客房的卷纸回收，以供PA班组放在公共区域卫生间或员工卫生间使用。 5、火柴：所有房间火柴只配15根，对未使用完的火柴进行回收或配在住人房或自用房使用。 6、小香皂：回收的香皂统一由PA或洗衣房收取，主要用于PA公共卫生间的使用和洗衣房用来洗涤部分深色轻污的的工装或抹布。 7、洗衣房易耗品：打码纸、罩衣袋实行回收利用。 8、报损布草：实行改制，被套该枕套等。 二、能源： 1、控制长流水： （1）、客房清洗物品、冲卫生间、洗抹布严禁长流水； （2）、干洗机冷却水实行重复利用。 （3）、所有布巾实行集中洗涤，在不影响前台经营的情况下，少量布巾不予以洗涤。 2、节约空调：所有空调控制在22℃低档，查退房时及时关闭空调，公共区域空调每天固定时间定时开关，做卫生时严禁开启空调。 3、节约用电：要做到随手关灯，做房按程序及时关灯，所有空房除了留两个床头灯、卫生间留筒灯以外，全部灯关闭，楼层走道壁灯、筒灯隔一盏开一盏。 4、整汽：在熨烫不多时，将大烫机蒸汽关闭、所有废气、蒸汽余水回收利用。 三、办公用品及其他： 1、办公室除酒店重要文件和制度以外可用白纸以外，其余全部用废旧工作表等。 2、除给客人留言外，员工任何时候不得使用白纸、信纸、留言纸，培训时不得使用客房圆珠笔、铅笔。 3、办公室、楼层要做好纸、笔的回收工作。 4、任何日常消耗品领用要做到以一换一，并做好记录。 5、所有酒店员工制服洗涤实行定时换洗。 环境成本控制体系是指企业通过对环境成本核算所提供环境成本信息的基本分析，为了对环境成本形成过程中所有因素进行控制，而采取的一整套程序和方法。现行环境成本控制体系主要集中在事后控制，而忽略了事前控制和事中控制，或者部分控制研究一味集中在超前控制，而忽略了事中和事后控制。 制造业是以物质产品开发、生产为主体的产业，是创造人类财富的支柱产业，同时又是环境污染的主要源头之一。统计数据显示，造成环境污染的排放物有70%以上源自制造业。我国制造型企业环境成本控制仍处在初级阶段，部分企业仍然采用传统成本控制方法，间接地鼓励了企业以牺牲环境、透支未来为代价，谋取短期经济利益，具体表现在以下方面： 企业受传统成本控制观念影响，对成本控制仅局限于狭义的生产成本，鲜有对宏观成本（包括环境成本）的考量。先进的环境成本控制理念没有注入企业灵魂，旧观念不能适应宏观市场经济发展要求，可能导致企业经营决策的失误。而且，多数企业长期把成本控制作为财务人员、管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，把员工只看作生产者，出现“管成本不懂技术、懂技术不懂财务”的窘境，由于员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动，浪费现象严重，环境成本控制只能“纸上谈兵”。 企业对环境成本进行控制过程中，没有将控制贯彻到产品生命周期全程，特别是在前期产品设计阶段不进行生态设计，采购阶段不考虑供应商环境绩效等情况最为普遍，多数企业在环境成本实际发生时，直接计入期间费用或营业外支出，金额较大时计入待摊费用，导致相关环境成本隐匿在费用项目中，甚至因没有反映在会计系统中而被忽略，环境成本控制有待全面完善。 传统的企业环境成本控制方法主要是企业在污染发生后，采用“末端治理”，不需改动原本的生产工艺流程，只需针对已经产生的环境支出进行控制，对企业的日常经营活动影响不大，实施“先污染，后治理”。 构建环境成本控制体系，是企业在新宏观环境下保持其持续发展的必然要求。 1.社会、经济、环境三者构成了企业宏观环境的三维空间。自然环境支持经济发展，提供丰富资源的同时接受废弃物的回归。研究表明，环境污染80%以上源自企业，其中70%以上源自制造业，且这一比率正以一定速率递增。资源有限性和环境承受能力决定了企业盲目发展必将导致不可估量的损失，环境成本控制如箭在弦。 2.在可持续发展战略导向下，环境保护政策和法规的相继出台，企业环境行为约束渐紧，企业的“环保、生态型”蜕变，成为必然。 3.消费者对绿色产品日益青睐，部分国家和国际组织已经针对“非绿色”产品出台“禁令”，我国环保认证工作也日趋严格。绿色需求蔓延的趋势充分表明，企业开展环境成本控制，承担环境责任不仅仅是一种义务，更成为企业达成盈利目标的必需。 4.预防性环境法规、“非绿色”原材料的禁用限用、各项环保优惠政策都直接影响到企业生产成本，企业环保责任延展至产品生命周期全过程，故此，基于产品生命周期理论的环境成本控制模式应时而生，目的在于帮助企业穿越“生态壁垒”，化身绿色企业。 综上，通过环境成本控制，可使企业获得诸如提高原材料利用效率、获取环保机构支持、扩大企业知名度、降低环境风险、改善社会关系、更低成本地融资等竞争优势，在激烈的市场经济中将更具竞争性。 环境成本超前控制模式是主动型、创新型的控制模式，以产品生命周期环境评价为前提，随时关注生产流程再造，产品再设计等各方面的新机会，通过对产品生命周期过程的生态设计及其可行性分析，前瞻性地降低产品在生产过程中对环境的不良影响，即在环境成本发生前，通过超前控制模式的实施将其减少甚至消除，对环境负责的同时追求盈利能力，达到环境效益和经济效益的均衡化、最优化。其控制流程如下： 生命周期评估（life-cycleassessment,lca）是产品生态设计及环境管理技术的重要工具之一，其运用系统观点，对产品在整个生命周期的资源消耗、环境影响的数据和信息进行收集、鉴定、量化、分析和评估，其评估结果即为产品绿色资讯，作为环境成本资料信息库的重要部分，在设计科学、合理的环境成本控制模式方面发挥着重要作用。产品的生命周期包括原材料和能源的获取、原材料的加工、产品的制造、装配和包装、运输和销售、产品的'使用和维护（消费者）、回收和废弃物处理全过程。环境影响包括资源耗竭、人体健康和生态影响。产品生命周期评估的流程如图2。 ①目标定义与范围界定。应明确企业进行产品寿命周期评价的目的、原因以及应用对象，而在环境成本控制模式中，生命周期评价的主要目的就是识别产品主要的环境影响，确认形成环境成本的各项因素，及其发生在产品生命周期的哪个阶段。 ②清单分析。清单分析是对产品体系生命周期各阶段或过程的输入和输出进行数据收集、量化分析，并列出清单分析表的过程。在环境成本控制模式中，清单分析作为细化分析工具，考察产品的工艺和生产活动在整个生命周期各环节中的输入（包括能量、原材料、辅助材料和其他物理输入等）和输出（包括向空气、水、土壤等的废物排放）对环境的污染程度，并按统一制定的标准，将收入项、支出项逐一列入清单分析表中。 ③环境影响评价。是运用定量或定性方法，对清单分析结果潜在的环境影响进行评价和描述。这种分析要全面考虑产品在生产和使用中对资源消耗、生态环境、人体健康等各方面的影响。 ④改进分析。通过对产品的生态诊断，确定产品关键环境影响因素及其来源，提出改进意见。（2）生态需求分析 产品生命周期评估是针对产品本身的绿色程度进行细化和评析，而产品生态需求分析则是从市场的角度，以各种生态需求为出发点，由外及内对产品进行分析。 产品的生态需求可依据需求对象不同分为三类：①消费者绿色需求，包括优质、清洁、绿色等；②环境需求，如可回收性、排放有害物程度、绿色程度等；③资源绿色需求，包括高产、高效利用、可否循环使用等。 生态需求分析对产品生命周期各环节，对不同需求进行完善的交叉分析，同时注意不同需求之间的相互关系和协调解决机制，并予以正确表述。例如：既要注重资源的利用效率，又要尽可能减少污染物排放；产品既要关注其绿色程度，又要保证其功能不受影响。 产品生态设计是将综合预防污染和节约资源的战略蕴于产品的设计中，以开发环境的、经济的、可持续发展的产品体系。它是从环境保护、经济可行的角度考虑产品开发全生命周期（包括产品绿色材料设计、绿色工艺设计和运用、绿色营销、绿色物流、绿色包装、销售和使用、回收处置全过程）的污染预防要求，多级使用资源与能源，降低产品生产和使用过程对环境的影响，使其与生态环境承载能力相一致。 通过对产品生命周期各阶段环境影响评价和生态需求分析，确定生命周期和生产结构中对环境影响的关键点，提出产品设计新方案，以降低可能环境成本。微观企业必然对新方案从成本效益角度进行综合评价，以期获得技术可行、环境达标、经济合理的新设计方案。 在环境成本超前控制模式的基础上，新的生态产品设计方案百炼出炉，在其付诸实施的过程中，必须实时对其进行控制。环境成本实时控制是在it环境中，财会人员利用现代化技术手段和大量信息，对产品生产过程（或新生态方案实施过程）进行实时对比和实时分析，以对财务信息的全程监控代替事后检查，通过指导、调节、约束、促进等手段，达到实时控制环境成本的目的。环境成本实时控制模式是相对意义上的实时，任何实时都有延迟，需考虑到信息的传递时间等因素，在生产过程中尽可能将这种延迟缩短到一定程度，可对其忽略时，就认为控制是实时的。 环境成本实时控制模式，就是在环境成本超前控制模式的前提下，随着新产品生态设计方案的实施，利用现代网络信息技术和控制方法，实时监控其过程中的各项偏差，如实际环境成本与目标环境成本之差、当期环境成本与前期环境成本之差等，及时发现和解决异常情况，迅速做出反应。其具体流程为： ①确定环境成本实时控制的各项目标、标准。②基于环境成本超前控制模式建立起来的控制流程和关键控制点，建立实时控制模型，将关键控制点（即影响环境成本的主要控制点）归于硬实时控制，即该控制点是刚性的，有严格限制，一般情况下不可变动，发现超出预期偏差立即处理；其余控制点可归于软实时控制，即其控制比较柔性灵活，可允许一定范围内偏差，其处理优先级低于硬实时控制关键点。③将环境成本实时控制系统与产品生命周期相整合，在生命周期的不同阶段，实时控制相应做出变动。④测试环境成本实时控制系统，对其控制效果及时评价与修正。⑤实施环境成本控制系统过程中，注意不断创新、不断完善。 市场宏观环境变化万千，难以预计，无论多么完善的计划，都不可能完全避免因不可控因素导致的环境成本增加、企业经济利益损失。为了在成本或损失已经发生的情况下，企业能尽快做出反映，使损失降到最低，并依据具体问题具体分析，纠正和弥补环境成本全过程控制中的漏洞和缺陷，避免损失再次发生，企业绝不能忽略环境成本的事后控制。 环境成本事后和反馈控制模式主要有两层含义，其一是事后控制，即在环境损失已经发生的情况下，根据当期结果与计划目标的分析比较，提出改进控制措施，在下一轮控制活动中实施。事后控制是利用反馈信息实施控制，控制的重点是未来的经济活动，故也经常被认为是反馈性控制。作者之所以将反馈控制与事后控制相区别，是依据环境成本控制的特殊性，反馈控制不仅仅存在于事后，信息反馈存在于环境成本控制全程，从超前控制模式，到实时控制模式，到事后控制模式，都存在着信息反馈流，这是环境成本控制系统不断充实、完善不可缺少的重要组成部分。 三、对环境成本三层控制体系的评价 环境成本三层控制体系是针对制造型企业，基于产品生命周期理论，全方面、全时段对环境成本进行跟踪控制的理论模型，其与传统环境成本控制模型相比，有其自身的优势。 可以说，环境成本三层控制体系是由产品生命周期和环境成本发生时序（事前、事中、事后）这三维支持的网络型控制体系，基本包括了可能造成环境成本的全部要素，具有传统环境成本不可比拟的全面性。 环境成本三层控制体系突破传统控制模式，首次将超前控制模式、实时控制模式和事后反馈控制模式集于一体，且主次分明，是环境成本控制理论中的一项创新。 当然，任何理论都有其不可避免的缺陷，环境成本三层控制体系亦然。其一，全面性决定了复杂性，全方面的控制必然给初期环境成本的确认、计量、核算工作带来更多负担。其二，全面控制成本必然超出传统控制成本，如何均衡控制成本与经济效益也是一项长期而复杂的工作。 环境成本的三层控制体系是统一的整体，环境成本的超前控制是重中之重，企业在紧抓超前控制和实时控制过程中，应同时关注事后控制和反馈控制，避免出现意外情况而顾此失彼。然而，企业资源的有限性，必然限制环境成本控制体系的全程发挥。在企业有限的资源条件下，联系企业实际，紧抓关键控制，制定出符合企业自身情况，协调经济效益与环境保护，有助于企业可持续发展的环境成本控制的新思路、新方法，这也是环境成本控制领域的新突破。 徐久平，蒋洪强.制造型企业环境成本的核算与控制. 清华大学出版社， . 肖序. 环境会计理论与实务研究. 东北财经大学出版社，. 许家林，孟凡利等. 环境会计. 上海财经大学出版社，. 曹华军，陈晓慧，刘飞. 产品生命周期评估的体系结构及其与绿色制造的集成关系. 科技信息，2007，（3） 成本造价工程师岗位责任制 1、充分理解招标文件、施工图纸要求，结合施工组织设计，编制投标文件，做到预算项目齐全，工程量准确，定额套用合理。 2、参与开标及投标文件的答疑工作 3、参与施工合同的签订，明确承发包范围，并准确掌握合同规定条款 4、负责审查施工图纸，核对工程量清单，参加图纸会审和技术交底工作，依据其记录进行预算调整 5、参与施工组织设计的编制，及时掌握劳动力、材料供应、机械配置等信息，并注意灵活运用 6、负责招标文件的编制及招标工作的组织工作 7、熟悉工程合同及相关条款，根据总包合同内容和有关规定，充分利用其中的有利因素编制施工预算，为项目增收创造条件 8、按公司要求，定期、及时地向公司对应管理部门上报相关管理报表 9、根据工程进度,做好与甲方的阶段性对帐、结账工作，做到紧追快结，不留后患； 10、对非自方原因引起的费用支出或工程内容变化，及时向责任方提出签证、变更、索赔要求，以确保公司利益 11、施工过程中要及时收集技术变更和签证单，并依次进行登记编号，及时做好增减帐，作为工程决算的依据 12、参加工程竣工验收 13、工程竣工后，及时编制《工程结算书》做到结算工作的及时性和准确性，对自己所做的工作负责。 14、及时完成工程决算资料的归档。 15、完成领导安排的其它工作 1、建立相互监督制衡的监督执行机制 2、所有员工、干部形成精打细算的工作作风 3、将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位让现场单位的干部、群众追求低成本的生产方法 4、企业经营的核心就是满足客户的同时，获得利益持续获得利润是企业永续经营之根本 5、勤俭节约光荣，铺张浪费可耻 6、以人为本，科学节约 7、人人提案创新，成本自然降低 8、节约，人人有责，人人有利，人人有为 9、注重预算执行权力的制衡 10、全员节约，共同行动 11、企业管理全过程都要进行严格的成本管理 12、全面成本管理TCM体系的基准是标准成本制度 13、勤俭节约，从我做起，从点滴做起 14、浪费不以量小而为之 15、建立科学、经济、标准的成本控制与决策在客观、科学的'基础上建立标准成本制度 16、全员都要参与到成本管理中 17、节约不以微小而不为 18、满足客户取决于性能价格比 19、经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，杜绝预算执行过程中的不恰当行为发生 20、全面成本管理TCM体系的平台是成本核算制度，全面成本管理TCM体系的载体是模拟公司制度 21、树立节约意识，倡导节约行为 22、不精不细，效益流失 23、价格决策来源于企业经营的成本 24、坚持科学创新，发扬节约精神 25、厉行节约，消除浪费 26、全面成本管理TCM体系的控制是预算与执行制度 27、节约促发展，节约出效益 28、全体员工自主改善并不断降低成本 29、成本管理的三全性：全员、全面、全过程 30、管理粗放，现金流淌 31、节约降低成本，节约提高效益『六』生产成本控制方案
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