公司erp管理思想总结(分享十八篇)

公司erp管理思想总结(分享十八篇)。

▲ 公司erp管理思想总结

1.1 ERP管理系统的内涵

ERP的核心管理思想是供需链管理，ERP面向市场、面向经营、面向销售，强调了供应商、制造商和分销商之间新的伙伴关系，ERP强调企业流程与工作流，支持企业过程重组，通过工作流实现对企业资金流、物流和信息流的集成;ERP强调对企业人员的分工和整合。通过强化培训，优化企业中人与流程、岗位的对应关系，建立“扁平化”高级管理模式。ERP吸收了多种先进的生产概念，在生产制造中支持制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精益生产(LP)、敏捷制造(AM)和业务流程重组(BPR)的混合生产管理模式;ERP利用计算机技术和网络技术，支持企业生产经营过程的集成，可对供需链上的所有环节进行有效的管理，它是以顾客驱动的、基于时间的面向整个供需链管理的企业资源计划。

1.2 利用ERP进行系统管理创新

1.2.1 营销战略的变革

ERP把客户需求、供应上的资源和企业的生产活动集成在一起，形成了一个完整的企业供需链，并对供需链上的所有环节进行有效的管理。供需链管理是以市场需求为导向，以客户需求为中心，以核心企业为龙头，以提高市场占有率、提高客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为运作模式，通过企业现代化管理方法和手段，实现对信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效规划与控制，从而把客户、分销商、供应商和制造商连成一个完整的网络结构，形成了一个极有竞争力的战略联盟。

1.2.2 管理概念的变革

企业要保持和扩大市场份额，必须有相对稳定的销售渠道和客户，相对稳定的原材料供应商，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这是现代管理理念的重大转变，也是精良生产(LP)的核心思想。为了开拓市场，光有稳定的供需链还是不够的.，一方面企业可以通过整合、兼并和重组扩大供需链的范围，另一方面亦可由特定的供应和销售渠道组成短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”，在一段时间内，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“敏捷制造”的理念，用最短的时间开拓新市场或将产品打入市场。为此，企业的管理理念应从一个企业对另一个企业的竞争，转变为企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。

▲ 公司erp管理思想总结

纵观国内实施ERP系统终告失败的企业，结合ERP的核心管理思想，可以将国内企业实施ERP系统失败的原因划分为项目管理的原因和技术管理的原因。

项目管理方面的原因或者是由于企业核心业务流程不合理，系统实施时并未对其进行充分合理优化，而仅仅套用了ERP供应商已有的功能模块；或者是项目实施过程中缺乏系统控制；再者是部分企业领导层只是将ERP系统看成一种普通信息系统的引入，低估了实施系统的难度，导致实施过程中配合力度不够，后续投资跟不上。

其实，在企业实施ERP系统的过程中，还存在着一个巨大的技术管理问题，就是企业未能有效地进行基础数据的管理，这是导致企业ERP实施失败的重要原因。

数据管理的缺陷

众所周知，ERP之所以能帮助企业进行高效管理，必须是建立在对大量全面、准确、实时的企业数据的访问、存储和分析的基础之上。而现在的一些ERP供应商为了减少成本，降低客户的疑惑度，便淡化了对企业基础数据结构的优化程度，基本忽略了对企业现有业务数据的整顿，只是从企业现有的零散和混乱的数据源中调用数据，来迎合其产品的数据输入模块，最终导致了企业基础数据处理的严重缺陷。

首先，在企业实施ERP之前，没有及时地调整企业基础数据，为后来的系统数据管理紊乱埋下了隐患。通常，存在以下三方面的前台数据操作问题：(1)数据输入不规范，同一部门不同的成员有不同的数据输入格式，造成数据不单一。(2)数据操作权限混乱，从而存在数据来源多，同一业务在不同部门的赋值不同。(3)企业本身一些业务不规范，没有及时形成业务数据，导致在系统中的数据不完整。

其次，由于ERP涉及到财务、销售和生产等各方面的数据，因此，数据结构复杂，数据源均来自于不同的二级部门，对于那些有一定发展历史的企业，已经形成了较为稳定的、且各具特色的二级单位数据库。由于在各个部门之间缺乏数据通道，各个二级单位的后台数据库都成为了“信息孤岛”。如果在实施ERP系统的时候，不能很好地解决这一问题，就无法集成企业的基础数据。

亮出三招

结合国内企业在实施ERP过程中存在的上述问题，作者认为可以围绕企业基础数据做出一系列的调整和管理，主要有以下三招。

整顿信息流

以现代企业管理为指导，以信息管理技术为工具，对企业现有的信息流进行整改，包括调整企业的职能模块，优化企业业务流程。ERP项目上马前，要充分了解企业信息流的情况，从企业权利结构方面入手，分析严重影响数据输入、数据产生或数据管理等的原因，在调整企业职能模块的基础上，还需要优化企业业务流程。

构建数据管理模式

现在很多大型企业的二级单位已经建立起了相对稳定的业务子系统，同时具备自身的数据库结构。但是，由于缺乏各部门之间的信息通道，所以，就形成了一个个“信息孤岛”。

实施ERP也就是要解决这样一个问题，即如何权衡效益和成本，综合各个业务子系统的信息。全部重建固然可能达到最好的数据集成，但成本巨大；全面包容，又会造成数据平台过多，数据格式过于分散，不能达到ERP系统的基本要求。因此，最重要的工作就是要先认真地考察各个业务子系统现有的数据结构，考虑其数据规模、数据库本身结构、接口设计优劣状况来确定哪些可以沿用不动，或变动较小。同时，应该明确规定各类数据的出处，保证特定数据具备确定的数据源，清理各部门之间数据管理重叠区，从而可以建立ERP的综合数据管理模式。

规范数据操作

以综合数据管理模式为标准，再详细规范各个业务子系统的数据录入格式、数据管理权限。这就如建设房屋一样，先搭架子，再砌墙。在软件开发中，也相当于先定实体联系，再确定数据表关系，是一个逐步细化的过程。对于ERP建设，在已经打好了综合数据管理模式的基础上，有必要以通用的数据管理原则，来约束各个业务子系统的数据录入、更改、存储和调用，进一步减少数据的冗余度。在数据维护上，要有对重要数据的变动情况进行追踪的功能。

▲ 公司erp管理思想总结

公司十届四次职代会上向总的工作报告以实现目标愿景为主线，系统规划了公司未来十年的美丽画卷。通过会议精神的学习，我倍感振奋，深受鼓舞和启迪。

作为一名一线施工指挥者，深感责任神圣而重大，我将立志本职工作，以科学发展观为指导，紧紧围绕“135”发展规划和“六个主动适应”的工作要求，在公司的坚强领导下，为实现项目部的各项目标而努力奋斗。根据学习情况，结合本职工作，我谈几点体会。

一、必须认清形势找差距，取长补短抓管理

今年是秦岭电厂工程大干快上的一年，面临各种纷繁复杂的问题需要在施工管理中超前解决。因此，现场的实际工作必须在高标准策划的基础上，结合现场实际情况，认清形势找差距，取长补短抓管理。首先，必须认清形势，找准差距。项目部面临的内、外部形势，柯总在一季度经调会上的发言中已精准的分析，我们在今年的管理中，必须认真寻找管理差距。

只有找准了差距，才能作到有的放矢，才能在继续发扬已形成的优势的基础上，改善我们管理中的薄弱环节。其次，必须在找准差距的基础上，通过学习，取长补短抓管理。间冷塔施工，没有直接现成的经验，在管理上惟有脚踏实地的探索和不断创新。

在公司内部，必须向管理比较规范的其他施工现场学习其先进管理经验为我所用，改善管理中的薄弱。在秦岭工程中一起同场竞技的有六家施工单位，他们有许多经验值得我们借鉴，可以起到取长补短的效果。

二、必须坚定信念抓生产，求真务实谋发展

奋进的，秦电工程必须以施工进度为主线，切实加强安全管理，狠抓施工质量管理，实现最佳经济效益，保障施工有序进行。

安全是企业的生命，是一切工作的前提。向总在回顾了的工作时，总结了公司呈现的“一超、二稳、五新”的特征。

去年公司安全生产稳定受控，今年秦电工程面临安全的严峻考验，我们将以职代会为一个新的起点，向更高的目标迈进，继续坚持“大安全”理念，以“五全”管理为手段，以“三铁”反三违，严格目标管理与控制，加强危险点的预测，严格控制危险点，消除危险源，密切注意危险人，认真落实“四个到位”，深入开展国家电网公司、市公司、公司要求的多种形式的安全活动，加强安全教育，不断增强克服个体不安全行为的能力，提高自身的保护意识和互保意识。确保安全管理体系的正常运行，层层落实责任，树立安全无小事的坚定信念，严格安全管理目标的考核，严格执行奖罚制度，不断夯实安全管理基础，确保安全生产稳定局面。

质量是企业的饭碗，间冷塔工程是秦电工程的一大亮点，也是华能集团推进新技术的一个试点，施工质量的好坏直接影响着整个工程的形象，乃至公司的形象，因此，必须整体提升间冷塔工程柱、风筒的施工工艺质量。为了保证质量管理工作的顺利进行，我们将继续坚持以人为本，树立科学的、全面的质量观念，确保质量体系运转正常。

在施工过程中，严格各级质量管理人员职责，做到质量工作有责任、事事有人管、工作有检查、施工有标准、质量有跟踪，形成一个良好的'质量管理氛围。按照项目部质量管理细则，规范施工质量检验程序、方法，施工工艺执行标准，加强质量工作奖惩办法，确保质量工作有章可依。在技术方案措施的审批上，将本着以节约为本，借鉴先进经验和施工工艺，确保安全和质量，为施工工作提供出科学的、高效的指导性文件。在质量管理中，坚持提升个人施工技术水平、施工质量水平，是提高质量施工的关键。

进度管理是施工管理主线，业主在关心安全、质量的前提下，进度永远是他们最关心的。在生产管理中，坚持以安全、质量促进度，正确处理好安全、质量、进度的关系，实现安全全面受控的进度，实现质量创优的进度。在生产管理中，解决影响进度的各种矛盾，实现“人、机、料、法、环”统筹管理，资源配置最优化，凝心聚志，攻坚克难，在秦电工程中实现一流工期。

经济效益是企业的工作的出发点和归属，是核心。一切的工作必须为实现效益为目的，实现设计优化、方案的优化、资源的优化，开源节流是着力点。生产工作，必须服从、服务于效益这个核心，提高科学、合理的组织，全力保证项目实现最佳经济效益。

三、必须加强修养提素质，因材施教育人才

公司的发展离不开员工的发展。向总在报告中坚持以人为本，正气为先，大力倡导“专家治司、专家治理”的理念。社会的进步，科技的创新，公司需要大量知识型、管理型人才，为适应新的形势，首先必须加强自身修养，提升素质，成长为学习型、实用型、专家型人才。在组织施工的同时，不断提升经营管理能力，成为复合型人才。

作为项目部总工，在自身工作和学习上提升的同时，必须因材施教锻炼培养技术人才，施工管理人才，通过本工程的锻炼和培养，在和谐的工作氛围中，学习制度、安规、技术、经营中，既要使新分大学生成长为日趋成熟，能独挡一面，又要在有一定管理经验和能力的人中向公司培养一批综合能力强、业务水平高管理型人才。

四、必须清正廉洁树正气，反腐倡廉治违章

党风廉政建设是我党一项长期性任务，作为一名党员，一名基层管理干部，是全体职工在反腐倡廉活动中的关注点。自身必须加强警示教育，加强自身修养。在工作和生活中，注重树立和强化廉洁意识，筑牢自身思想防线，时刻以党员、干部的标准严格要求自己，力争树好形象。严格按照公司关于领导干部廉政自律的要求，认真逐项对照自查、自觉遵守，做到了政治上坚定，思想上清醒，工作上有作为，廉政上自律，自觉抵制了拜金主义、享乐主义和利己主义的侵蚀，树立了正确的人生坐标。

公司新的蓝图已经规划，我们憧憬美好未来，但深感责任重大。

我们将紧密结合新时期新任务下的工作的新特点、新要求，加强自身建设，落实岗位职责，转变作风，拓宽思路，在公司的坚强领导下，在项目部的集体智慧下，同广大干部、职工的一道不断努力，坚定信念做精本工程，全面实现项目部“打造安全文明工地，创建一流精品工程，争取最佳经济效益，树立公司品牌形象”的目标，为实现和谐企业、现代公司、一流业绩的共同愿景和打造具有一定国际竞争力的中国一流电力建设公司而奋斗，不断把电力建设事业推向前进!也祝愿我们公司在实现共同目标愿景的同时，形成具有一定竞争力和盈利能力的实体。

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ERP（企业资源规划）是一种帮助企业整合和管理各种资源的软件系统。在我的实习期间，我有幸参与了一家企业的ERP实施项目，并且积累了一些宝贵的经验和教训。在本文中，我将详细介绍我在这个实施项目中的经历和感受。

在实习开始之前，我对ERP系统只是停留在理论层面。通过实践，我深深意识到ERP系统在企业管理中的重要性。我在实施项目中扮演了一个小组成员的角色，与团队中的其他成员一起开展各种任务。这让我有机会学习和了解ERP系统的各个方面，包括需求分析、业务流程设计、系统集成、测试和培训等等。我发现，ERP实施不仅仅是安装和配置系统，更重要的是与企业的业务流程紧密结合。

在实施项目的初期，我与团队成员一起进行了大量的需求分析工作。我们与企业的各个部门进行了密切合作，了解他们的需求和痛点。通过与他们的沟通，我们得到了许多宝贵的信息，这些信息对于我们后续的工作非常有帮助。通过需求分析，我们能够更好地调整ERP系统，以满足企业的需求。

在需求分析之后，我们开始进行业务流程设计。我们对企业的各个业务流程进行了全面的研究和分析，并借助ERP系统的功能，提出了一些改进措施。通过重新设计业务流程，我们可以更好地整合各种资源，提高企业的效率和竞争力。

当业务流程设计完成后，我们开始进行系统集成和配置。这是一个非常复杂和耗时的过程，因为我们需要将ERP系统与企业的现有系统进行无缝集成。在这个阶段，我发现了许多技术挑战和问题。通过与团队成员的合作和集思广益，我们最终成功地完成了系统集成和配置。

在系统集成和配置完成后，我们开始进行系统测试。这是非常关键的一步，因为只有通过严格的测试，我们才能保证ERP系统在实际运行中的稳定性和可靠性。在测试过程中，我们发现了一些问题，并及时修复了它们。通过测试，我们确认了ERP系统的功能和性能是符合企业需求的。

在ERP系统测试通过后，我们开始进行用户培训。我们为企业的各个部门开展了系统培训，教他们如何使用ERP系统，并帮助他们适应新的工作流程。这是一个艰巨的任务，因为不同的部门有不同的需求和问题。通过与用户的密切沟通和耐心解答，我们最终成功地帮助他们掌握了ERP系统的使用技巧。

通过这个实施项目，我学到了许多知识和技能。我深入理解了ERP系统在企业管理中的重要性。我学会了如何与团队成员合作，并协调各个部门的需求和意见。我意识到了问题解决的重要性，以及沟通和协商的艺术。

小编认为，ERP实施实习让我获得了非常宝贵的经验和教训。通过参与实施项目，我深入了解了ERP系统在企业管理中的重要作用，并学会了如何应对各种挑战和问题。我相信这些经验和技能将对我今后的职业发展产生积极的影响。我会继续努力学习，不断提升自己的专业能力，为企业的发展做出更大的贡献。

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在得知我们今年的实训是沙盘模拟，我首先想到的是沙盘模拟是什么？带着满满的疑问开始了我们为期一周的沙盘实训。我们进入教室后，老师就让我们自由分组，5—6个人一组，一共分为六个小组，然后老师开始为我们解释这次实训的内容。沙盘模拟就是以生产型企业为背景，让学生以经营者的身份扮演不同的角色，共同面对变化的市场竞争环境，参与到企业模拟运营中。我们六个小组每个小组各自为一个企业，每个小组成员分别担任一个角色，其中cEo1人、生产总监1人、营销总监1人、采购总监1人、财务总监2人。

企业运营流程必须按照流程执行。cEo按照任务清单中指示的顺序发布执行指令。每项任务完成后，cEo须在任务项目对应的方格中打勾，没进行的任务在对应的方格中打叉，财物总监则在对应的财物报表中填写现金收支情况。生产总监和销售总监按照cEo的指示运作生产线，采购总监按照指示采购原材料。我们一共进行四年的生产运作，老师首先让我们组内进行沟通，确定每个人扮演的角色和企业的一些具体情况。最终我扮演的是企业的财务总监，负责资金保管并帮助另一个财务总监填写财物报表。我们将我们的企业起名为W一个人负责采购；一个人负责登记记账；一个人负责销售管理；一个人负责生产监督；一个人负责库存管理。

这样子每个人就都有自己的工作任务了。

四、我的工作完成情况

我主要负责的是小组工作的协调，以及工作的分配。

五、我的个人总结

ERP软件在现实当中却时是一个应用比较平凡的软件。通过这次小组的练习不仅使我们对ERP软件有了一个更深的了解，还提升了我们的实际操作能力和小组合作能力。这是一堂令人难忘的实践操作课程。

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ERP项目总结

20xx年x月x日，“致远行动”项目正式启动，整个项目包括两个部分：管理咨询与系统实施。管理咨询的目的一方面是梳理梅花集团的组织架构和业务流程，同时也是为后面的系统实施打好基础。系统实施则包括了需求调研，需求分析，解决方案，系统设置及测试，系统上线，运营维护等阶段。目前项目处于运营维护阶段。在参与了整个项目实施的过程后，有很多的收获，也有一些个人看法，总结如下：

收获：

1、“致远行动”项目参与人数众多，覆盖部门面广，如此大规模的项目实施，需要项目管理组精准的把控，项目人员严格的执行，才能保证项目进度按计划进行。因此，在把握整体项目过程中，许多方法是值得借鉴和学习的，例如项目进度表，晨会制度，沟通机制等方式，都是保障项目实施的好方法。合理的运用这些办法是从宏观上把控项目的有效办法，这种方法适用于任何项目。

2、通过参与IBM指导的业务梳理过程，努力学习IBM顾问的梳理方法，并进一步理解业务流程，这种梳理方法是可以长期实行的。对于后续项目涉及到流程的问题时，都可以借鉴使用。

3、研讨会的方式：在讨论组织架构的时候，IBM的顾问提供了一种很好的方式——研讨会。这种形式不仅打破了部门与部门之间的隔阂，加强部门之间的沟通，更加让各个部门从更高一层的角度去发现问题，讨论问题，解决问题。这种更高角度的思考是做每一个项目所必须得，现在的信息化项目越来越多的是衔接各业务部门，使跨部门之间的沟通及时畅通，只有在初期设计调研时具有这种思考，之后的项目才可能具有更好的利用价值。

4、流程与制度的匹配，这两项内容是管理咨询必不可少的内容，互相搭配，缺一不可。有流程缺乏制度的约束，流程是不会被很好的执行；有制度无流程，制度则无据可依，只能是空谈。因此，这种认识的提升，也是每个人不小的进步。这种思想并且要贯穿到二级项目组甚至梅花集团每一位员工，自觉遵守流程和制度，有条不紊的配合和运行。

5、作为IT人员，通过这次项目学习到了一个新的软件，并且是世界比较先进，比较高级的ERP软件。通过软件，可以了解到设计者的思路，系统中管理的思想，丰富了自己的视野，提升了自身水平。

6、在项目期间根据需要组建数据小组直到现在数据小组能够担负起相应的职责，数据小组的初步工作能够正常展开。这个过程是非常宝贵的一笔财富，不但锻炼了自身的管理能力，丰富了自己的管理经验，同时提高了自己对数据的认识，对数据的了解，这些对以后的发展大有帮助。

7、沟通方式多样化推动沟通的及时。在项目过程中，由于涉及人员众多，涉及面广，而ERP项目是各部门配合才能完成的项目，所以及时的沟通才能保证问题及时暴露，及时解决。而如何做到及时沟通？则可以通过多种方式来实现，例如定期的视频会议，间或的现场调查，偶尔的越级抽查等等。这些方式在二期项目中如果很好的利用，将会对项目的进展带来莫大的效益。

个人建议：

1、软件是死的，人是活的。不能什么都依赖系统，出现问题，不能以系统解决不了为理由。没有解决不了的问题，只有不同的解决办法。从办法中挑选出最优的，如果系统技术不能实现，就需要考虑是否使用其他方法临时解决？但是一定会有解决办法。所以对发现的每个问题不能只考虑系统，应该更全面、更多面的考虑。

2、业务流程的变更要考虑全面。记得曾经开会提过：业务变更，需要一个组或者某些人给予判断，是否可以变更？是否值得变更？变更后影响的其他问题如何解决？因为芝麻丢了西瓜的事情一定要杜绝。软件毕竟是死的，如果毫无节制的一味要求软件要与实际业务匹配，不断的客户开发，不断的修改，带来的影响是无法预见，甚至可能会很大，导致系统很多数据问题、技术问题等，这些问题将会带来无法想象的后果。

3、“三分技术，七分管理，十二分数据”。

加强数据建设，重视数据，提高数据质量。数据是基础，所有的业务来源，管理分析，都是依据数据。一个成功的ERP项目必定有一套完整的数据体系，一套准确的数据。如何做好数据？个人觉得首先应该把数据也当做一个项目来做，从思想上重视，而不是简单的录入可以用就OK了。第二，一套完整的体系，包括数据标准，数据安全，数据架构，数据分析，数据录入及检查，数据规范等。

未来梅花集团会实施越来越多的项目，越来越多的软件，这些软件的连接一定是靠着数据，那么如何将这些数据有效的管理，变成高价值，可分析的数据呢？个人建议从现在开始就要考虑这个问题，这些数据是否需要集中管理？是否需要统一管理？数据标准是否需要一致？数据安全是否需要建立？数据录入和检查是否需要及时、规范，准确？数据架构是否需要合理搭建？未来信息化建设中，各系统间传递的就是数据。否则各个系统中传递的全是垃圾数据，各个系统中的数据都做不到一致，报表如何体现，管理分析如何实现？公司的数据没有安全性，任何人任何时间都可以随时查看，公司资料如何做到保密？数据架构随便搭建，数据在传递中经常发生问题，传递速度迟缓，使用效率如何提升？数据质量如何保证？数据录入不及时，检查不到位，业务如何运行？因此强烈建议，从现在开始，重视数据，做好准备，把控好二期项目的数据，保证信息化建设的成功实施。

针对此，个人提出一些方法：

（1）可以参观多个系统融合比较成功的企业，数据是如何管理的？借鉴经验。

（2）现在开始紧抓数据小组建设，提升数据小组能力，同时可以外聘相关专家给予指导，为后续数据建设做好准备。

（3）扩大数据小组规模。未来多个系统并行，数据要做到集中管理，不是三五个人就可以完成的，因此现在就可以招聘新人，参与实施，为未来的数据管理储备力量。

（4）转变思想，与其他组互相配合，管理数据。数据的管理也可以靠一些技术手段来辅助，例如录入的方式，便捷的检查办法，因此可以或者提升数据小组的能力，自行实现，或者与技术人员配合，共同实现。

（5）流程制度，管理规范等的建立要及时，全面，并且要彻底贯彻执行。只有这样，才能保证进入的数据及时，准确，全面，数据的流转效率才能达到最高，从而保障业务的顺利运行。

4、眼光要长远，为后续准备。目前ERP项目进入运营阶段，虽然在管理咨询时就有一种感觉，但在运营阶段感觉更深，就是业务与技术基本分离。业务讨论基本不考虑技术，出现问题技术解决完后基本不会详细的反馈给业务。这是一种很不好的现象。这种现象最终的结果就是业务技术分离，互相推诿，每个人都不能很好的成长，项目也不能很好的运营。长远来看，系统将来的维护一定是要靠自己人的支持，支持就包括业务支持和技术支持，两者是相辅相成，缺一不可以的。业务支持需要了解一定的技术，不能完全掌握，至少要了解原理及解决方法；技术支持需要懂业务，在和业务沟通时，考虑技术手段时能更加快捷、全面。但是目前的现象则有点不尽人意。业务和技术没有站在同一水平线，没有很好的融合。大家的思想还没有彻底的转变，仍需要时间去磨合。这个可以通过一些手段（如思想上不断强调，方式方法上改善，制度上规范等）去弥补，去完善，使业务和技术融合的更彻底，在后续的二期项目中更好的支持项目运行。

5、合理利用现有资源，避免重复浪费。在“致远行动”项目中作出的每一份文档，每一份资料都是宝贵的，凝聚了每个人的心血，这些都应该合理利用，但是往往在项目中会出现对同一件事的反复劳动，最简单的例子：管理咨询做了需求调研，项目实施仍要做需求调研；管理咨询中梳理了公司的流程，在供应链优化会上又要重新梳理流程。同样，这种现象值得我们思考：为什么当初设计的东西现在仍要重新做？是因为当初设计的有问题？还是设计之后没有很好的执行？每一个疑问背后都有一个原因。找出这些根源，这种情况才可能避免。同样，在二期项目中，如果能够对公司已有的资源合理利用，少一些重复工作，相信二期项目的效率会提升很多，实施的效果也会提高很多。

6、保持个性，避免被忽悠。IBM顾问是辅助梅花做好项目，IBM顾问只不过是实施的项目较多，见识较多因此经验较多。梅花在项目实施过程中，一定要保持梅花的特色，做出适合梅花的项目，要能够借鉴IBM顾问脑子中较优秀的方法，另类的思路，但不要一味听从，失去自我，结果和大众保持了一致，一致的东西不一定适合梅花。否则就会随波逐流，失去梅花独特的味道，独特的管理。同样，二期项目即将上线，届时会有大批外部经验丰富的顾问、老师等涌入，梅花的每一个人都应该保持清醒的同时，努力学习这些先进的经验，广阔的思想，转化利用，取其精华，弃其糟粕，结合梅花的特色，形成梅花特有的，适合的方法。

“致远行动”项目是一个很好的锻炼机会，给梅花集团培养了一大批人才，能够参与整个项目，我感到非常幸运。将“致远行动”项目中获得的经验与JDE项目中获得的经验进行比较，形成自己的思想，这将是我最大的收获。在二期项目中，我会充分利用自己的经验，结合梅花的实际，为二期项目贡献自己全部的力量。

▲ 公司erp管理思想总结

ERP项目作为公司20xx年三项重点工作之一，自3月15日正式启动，3月22日开始实施，4月19日上线，至今已运行近2个多月，从目前的运行情况看，系统运行基本稳定，实现了项目的阶段性目标。值此今天项目验收之际，首先我代表公司ERP项目组向对项目工作给与大力支持的公司领导和积极配合、协调、保障项目运行的公司有关部门表示感谢，向用友集团公司甘肃分公司领导和咨询实施顾问致以深深地敬意，向不畏困难、积极进取、辛勤工作的所有项目参与人员表示真诚感谢和问候，没有你们在项目实施运行过程中的无私奉献，就没有项目的今天。

实施ERP项目，对加强公司内部控制，提高经营效率，实现可持续发展意义重大。对改变公司资源配?状况，及时准确地提供生产、销售、财务管理的动态信息，高效灵活地支持公司各项业务，在不断变化的市场环境中，保持竞争优势将发挥积极作用。下面我就ERP项目启动、实施、运行有关情况向各位做简要的总结。

一、加强组织，有序推进项目工作

ERP项目是“一把手”工程，项目能否成功依赖于观念转变和明晰的工作目标。在项目确定后，公司随即成立了以殷总为组长的项目小组，抽调了相关部门的业务骨干，全面负责公司ERP项目的实施，为项目成功提供了组织保证。工作启动后，项目组在用友咨询实施顾问指导下制定项目整体实施主计划、周计划，明确工作任务，并严格按照计划组织落实。项目运行后，以项目内部支持人员为核心，不断解决运行中出现的问题，保证了项目稳定运行。

二、建立供应链财务业务一体化系统，实现了财务与业务高度集中统一管理

随着公司二、三期技改工程建成投产，公司规模扩大，带来了公司物流、资金流和信息流流量显著增加，财务管理深度和广度在不断延伸。财务与供应、生产、销售业务集中统一管理是提高公司运营效率，有效控制成本费用，实现公司年度经营目标和中长期战略规划的迫切要求。ERP项目实施为公司业务与财务集中管理提供了一个平台，同时为以财务管理为中心的集中管理提供了现代化的管理工具。

三、实现公司内部物流、资金流和信息流的全面集中和共享

公司ERP项目实施后，为公司提供了一个集中统一的信息管理中心，采购、销售、供应、库存业务更加透明，公司内部物流、资金流和信息流全面集中和共享，实现了集中统一的资源平台，改变了过去由于业务与财务相互隔离，信息不对称，传递不及时，导致分析相对滞后，不能为公司经营决策提供及时准确的信息弊端。现在供应、采购、财务信息集中统一在一起，实现了信息资源的共享，为提高管理效率奠定了基础，必将减少公司管理成本。

四、规范了公司基础业务资料，全面梳理了基础资源

在项目运行前期，为了保证顺利实施并稳定运行，项目组人员及各相关部门进行了大量的前期准备工作，完成了各基层单位库存物资的清查及所有库存材料的建档、分类、编码、核对、录入、再核对工作。完成了客户档案和供应商档案的建档工作。期间共加班500多人次，完成各种数据的核对录入30多万项，为系统的启动运行奠定了基础。

为了使存货分类尽可能作的完善一些，前期我们经过了两上两下，首先由项目组人员根据公司存货情况进行了大致的分类，然后反馈供应部根据实际情况进行再细分，在此基础上由公司相关领导及有关人员进行了讨论最后确定了存货分类标准，并按照规则进行了编码，编码确定后，由各库管员根据分类和编码对各自所管物资账簿进行规格型号、编号、库位号、最低库存量等的录入，在上述信息录入后，又经过了反复核对，最后才将金额录入，并再次核对，最后将存货档案打印(300多页)再次提交供应部核对确认，最终作为原始档案存档。

五、规范业务流程，加强和调整内部控制

ERP项目的实施，改变了公司供应、销售以及财务人员过去传统的习惯做法，要求以全新的模式和理念开展工作，因此，过去一直沿用的与公司供、产、销、财务配套的相关管理制度必须进行修订和完善。随着项目的逐步实施，项目组人员根据新的业务流程组织相关人员进行讨论，在充分讨论的基础上，根据流程的需要和实际工作的要求，制定了相关制度目录，并分配到各业务部门，由各部门根据实际工作要求进行编写，目前已编写完成各项制度20多项，初步为系统运行提供了制度保证。

六、加强培训，为项目提供人力资源保证

ERP项目稳定运行，对采购管理、仓库管理、销售管理、财务会计岗位人员的职业道德水平和业务素质提出更高的要求，培训支持显得尤为重要，在完成起初静态数据准备工作的同时，按照项目主计划结合项目进展情况，适时地开展关键用户及最终用户的培训工作，期间关键用户及最终用户的培训达12次，参加培训人数达250多人次，上机练习达560多小时，培养了一大批业务能手，为系统上线运行提供了人力资源保证。

▲ 公司erp管理思想总结

校办厂应用漳龙服装ERP生产管理系统已经有一个月左右了，经过厂里多方面的支持，该套软件的应用已经相对成熟了很多。一个月前的今天许多人都不能接受该套软件，经过多次失败，我们还是不懈努力，终于看到了胜利的果实。

5月30日，漳龙公司派一名技术人员小王到我厂协助工作，同时，艾厂长也同意先从B流水做起。所谓“万事开头难”，刚开始应用时出现了很多的大大小小的问题，但是经过B组的组长王家应和检验员王传波的共同探讨以及裁剪车间的主裁张师傅的全力配合，所遇到的问题均一一解决。经过多次修改的《校办厂实施服装生产信息管理系统操作规程》，已经确定了校办厂应用该套软件的管理规程。软件的成功应用，解决了校办厂的诸多问题，例如：

1.解决了传统的手工记录数据的笔误和低效率的手工记录。

手写工票容易产生笔误，而且速度慢。如果出现笔误这种情况，那么这一床甚至整个单都会出现混乱的局面，想像一下，不仅仅要找出错误的环节把它改过来，在这个过程当中裁剪车间要停顿下来，一起讨论把错误找出来，而且还要缝制车间的组长、检验员等相关人员一起配合。整个过程我们估算：假设一个工厂一天工作15个小时，一个员工1天能创造150元的价值，扣除材料硬件等耗费50元，还剩100元，再扣除员工的平均每天工资40元，员工的劳动剩余价值（即纯利润）还有60元。那么如果厂里有100个甚至1,000个员工，裁剪车间停顿下来1小时，缝制车间的员工没货做，就要停工1小时，在这一小时内就有6,000元至60,000元的利润没了。再想像一下，如果停工不止一小时、两小时甚至五、六个小时乃至十几个小时，那么损失就是几十万甚至上百万的利润。这些只是表面的粗略估计而已。那么现统一由软件系统根据厂里提供的裁床方案、裁床记录和工序编排得出工票并由电脑自动打印，不仅防止笔误的发生，而且速度快。

2.生产数据明晰化。

发料数据的记录方式全部凭组长或相关人员的个人意愿决定的，厂里的管理人员等想了解该组的生产情况相对困难了许多，这样无形中阻碍了生产数据的信息交流，降低了工作较率，同时生产数据的准确性和可靠性也降低了。现改为统一的工人编号（即工号），并由软件系统自动生成的发、收料和检验登记表，任何人都看得懂。在使用之前可能出现的“糊涂账”等也就不存在了。

3.在减少厂里管理人员的工作量的前提下，强大的查询功能，为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考依据。

厂长要想了解整个工厂的生产进度，就得到车间里了解每个组的生产情况，然后还要进行汇总分析，而且生产情况每时每刻都在变化，所以厂长不得不花费大量的时间在这上面,而且所得到的生产数据和汇总分析结果都是不确定的模糊概念，这样导致企业做一些决策时也带着这些模糊概念，使其结果也总是让很多人摸不着边。在这种大家心里都带着疑问来做事、工作，做事会顺利吗？工作效率会提高吗？现在就不用了，厂长想看今天或以前某一天的生产进度，甚至今天某一时间的生产进度，只要在电脑上点几下，就可以看到车间的生产进度，一目了然，整个过程只需花费几秒钟的时间。

4.减少了财务人员的工作量，且工厂和员工的财产得到更安全的保障。

软件还没应用之前，财务人员要算工厂里每个工人的工资时，需要用几天的时间才能把工资算出来，而且在算工资时，谁能保证每次不眼花不手乱呢，有时候就一字之差，厂里就有可能损失不可估量的人力和物力。财务是厂里最重要的生命线之一，这些问题是不能忽视的。现在只需要在软件系统上输入工价就可以马上算出每个工人的明细工资，既提高了工厂的财产安全，又保障了员工的利益。

5.解决车间与车间、组与组之间断层的产生。

裁剪车间与缝制车间没有直线的沟通，通常都是折线的沟通，其中的转折点就是厂长。两个车间之间有任何问题首先就是找厂长反映，然后厂长再去找另一方解决问题，这无形中就增加厂长的工作量。然而更糟的情况是某个车间的管理人员认为是有些问题没必要或不敢向厂长汇报，而这些问题一直存在，就有可能变成以后的重大隐患，像颗不定时炸弹随时都有可能爆发，直接导致人力、物力的损失甚至倒闭的可能。通过这个管理系统促进车间与车间、组与组之间的合作，从而加强了工厂内的信息直线交流，提高了彼此之间的信任度和生产较率，促进了生产力的发展，减少了厂长的工作量，更重要的是很大程度上消除了企业的重大隐患。

6.提高企业综合竟争能力。

该管理系统贯穿了工厂的整个生产过程，使整个工厂系统化、信息化，同时为决策层提供了重要的参考信息，为企业的发展奠定了基础，这些无形的价值在将来企业发展成功时将化成上千百万乃至上亿元的经济收入。

7.与国内外质量标准要求接轨。

所有报表都是根据ISO9002质量标准要求设计的，为企业往正规化、信息化方向发展提供了铺垫，为企业增加了无形的价值，这个价值是不可估量的。

以上这些都是使用“漳龙服装ERP(生产信息管理系统)”以后，目前已经体现出来的效益，还有一些隐藏的强大经济效益还没完全体现出来。随着企业发展，隐藏在ERP里的管理模式的核心精髓将逐步的发挥出来，为企业发展成为具有强大的综合国际竞争力并最终成为一个举世闻名的国际集团埋下了伏笔。

▲ 公司erp管理思想总结

ERP是现代管理思想的产物，它将许多先进的管理，如BPR、供应链管理、敏捷制造、精益生产、并行工程、及时生产(JIT)、全面质量管理等思想体现在ERP软件系统中，极大地扩展了管理信息系统的范围，成为崭新的现代企业的管理手段。那么ERP核心管理思想备考哪些内容呢?

(1)体现对整个供应链资源管理(SupplyChainManagement)的支持

在知识经济时代，企业仅靠自己的资源不可能有效参与市场竞争，企业间的合作联盟逐渐形成。现代企业的竞争已从单个企业之间的竞争发展为供应链之间的竞争。必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会的一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。

ERP可以使得企业内部的信息通行无阻，再加上供应链管理，透过网络与系统的有效结合，可以使客户与厂商间形成水平或垂直整合，真正达到全球运筹管理的模式。ERP可以与SCM系统整合，利用信息科学的最新成果,根据市场的需求对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。

(2)体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想

ERP支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产LP(LeanProduction)”，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系;二是“敏捷制造(AgileManufacturing)”，当企业遇到特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的.供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看作是企业的一个组成部分，运用“并行工程”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。

(3)采用计算机和网络通信技术的最新成就

ERP除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语言、关系型数据库管理系统(RDBMS)、面向对象技术(OOT)、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP易于扩展为供应链管理的信息集成。

(4)ERP同BPR密切相关

信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。为了提高企业供应链管理的竞争优势，必然会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。这个改革，不仅包括企业内部，还把供应链上的供需双方合作伙伴包罗进来，系统考虑整个供应链的业务流程。ERP应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而相应地调整。BPR的应用已经从企业内部扩展到企业与需求市场和供应市场整个供应链的业务流程和组织机构重组的方向。

　　(5)以物流和信息流为核心在供应链上，除了人们已经熟悉的“物流”、“资金流”、“信息流”以外，还有容易为人们所忽略的“增值流”和“工作流”。就是说，供应链上有5种基本“流”在流动。ERP的核心，由物流和信息流构成，两者再将企业本身、客户、供货商三者串联在一起。物流由供货商经企业流向客户，由供货商提供的材料，经企业本身生产完成品交给客户;信息流则由客户的订单和厂内的生产预测所引发，经企业本身产生采购单给供货商。工作流决定了各种流的流速和流量，是BPR研究的对象。ERP提供各行业行之有效的业务流程，而且还可以随着企业工作流(业务流程)的改革在应用程序的操作上作出相应的调整。

总之，ERP不仅面向供应链管理，体现BPR、精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理(TQM)以保证质量和客户满意度;结合准时制生产(JIT)以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;它还要结合约束理论(TOC，TheoryofConstraint，是优化生产技术OPT的发展)来定义供应链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供应链的有效产出。

▲ 公司erp管理思想总结

在本学期的第三周和第四周的周末，我们市场营销专业的同学进行了ERP沙盘模拟实训课程的学习，虽然是占用周末的时间，可是大家的兴趣并没有所以而减退，因为在这短短的四天里，我们真的学到了很多东西。在这其中，我体会到了团队协作带来的乐趣，感受到实战经营的艰辛与不易，以及各经营环节之间紧密的联系，最终自然还有胜利带来的喜悦。

第一天上午，教师讲了很多关于ERP沙盘模拟的知识，以及实际操作中的注意事项，可是大家都没有实际操作过，对ERP也不了解，听的时候都不认真，所以理解的不是很深刻，以至于为之后的操作埋下了隐患。

实训开始了，我们首先进行的是实盘模拟。我们小组一共有六位成员，其中CEO一名，财务总监一名，财务助理一名，采购总监一名，营销总监一名，生产总监一名，每个人都有自我的职责范围。我选择的是采购总监，负责决定原材料的采购数量。但我们并不是一个人说了算的组织，所有的问题都是大家群策群力的，还好大家的意见比较统一，不像别的组到之后已经吵成一锅粥了。

首先，抢订单。这本应是竞争十分激烈的一轮竞标，而我们却只投了一个广告，错失了勇夺先机的机会，此后一向都处于追赶的被动局面。此轮我们只拿到了一个产品的订单，一年的经营下来产品严重过剩，第二年我们狠下心来，一举拿到了最好的订单，可是生产，研发，扩展市场，扩大生产线一轮下来，我们在资金方面已经捉襟见肘了。第三年是最艰难的时候，而我们又错误的理解了市场老大的概念，在广告投入方面犯了更严重的错误，很多的广告费石沉大海，虽然拿到了一些订单，但远没有到达预想的效果，第四年，迫于长期贷款和短期贷款的压力，我们经过借高利贷的方式才得以维持。之后市场渐渐分散，订单越来越多，日子渐渐好过了。但由于先前的一些失误，我们已经失去了竞争力，最终虽然没有破产，可是留下了许多遗憾……

第二次，电子模拟。有了之前失败的经验，加上认真仔细的分析准备，我们这次在战略目标和策略上都有了很强的针对性。第二年，我们付出了八个广告的代价坚决拿下，以弥补上次的痛。经过了严谨的市场分析，我们放弃了国际市场的开发，P4产品的研发，将战略重点放在了区域和国内的P2和P3产品上，并且事实也证明我们是对的。这样做不仅仅节省了研发费用，并且在广告投入上也相对集中，降低了出现失误的几率。我们一开始就进行了ISO9000和ISO14000的认证，这更为我们多拿了一些订单，有些没有认证的小组，只能眼睁睁的看着赚钱的订单被别人拿走，有一次还收购了别人的订单，更是逮了大便宜。只是有一年由于资金的问题要卖厂房，生产线也都要卖掉，生产力严重受损，产能有些跟不上，错失了一些商机，才把第一的位置让给了别人。遗憾的是，我们这一次也没有摆脱要借高利贷的命运。可是我觉得高利贷没有什么不好，能够加速发展啊。

1广告的投入多少真的很重要，也是一个组制胜的关键。总的来说就是开始要集中多投，之后要分散少投，仅有投对了广告才能拿到好单子。

2厂房提议要尽早卖，反正迟早都要卖的，因为资金根本就不够用，并且以后卖厂房会面临很多问题，尤其是在电子模拟的时候。

3生产线的投入必须果断，提议直接到自动线，柔性线有一条就行了。

4要明确自我的主要产品和主要战场，生产要有针对性和计划性。

▲ 公司erp管理思想总结

XXXXX有限公司

U8 ERP项目总结

回顾项目从13年12月份启动到14年4月U8项目正式上线，在整个项目推行过程中得到了XXX公司的领导们的大力支持以及各部门人员的积极配合与努力，截止目前，项目已经按业务规范正常运行。

下面分如下几个方面总结XXXU8项目。

一． 项目回顾

1.1项目进度回顾 1.2项目各阶段执行结果

二． 项目成果简述

2.1进销存业务与流程的标准化 2.2XXX公司组织及签核流程逐渐清晰化

三． 项目前后的U8使用分析与对比

3.1 分析4月之前的旧账套为什么不能继续使用

3.2 旧账套使用的功能简要分析

3.3新账套使用的功能简要分析 3.4 关于621新账套数据补录说明

四． 存在的核心问题

五． 下一步需完善的要点

六． 总结

一． 项目回顾 1.1项目进度回顾

1.2项目各阶段执行结果

二． 项目成果简述 2.1进销存业务与流程的标准化

XXX公司ERP项目从4月1日式上线，透过此ERP项目的执行已经规范XXX公司进销存业务与流程的标准化，如大宗原料申购，采购，领料，仓库，销售等流程，

2.2XXX公司组织及签核流程逐渐清晰化

对XXX公司的内控及管理水平有了定的一些改善，人员的工作也得到规范，比如：目前成品仓库、原材料仓库与备品备件仓库的现存量与仓库实物已经基本做到了帐实相符，但这只是万里长征第一步，需要坚持，不断的改善，有些环节，特别是生产、成本流程方面还是不能有效衔接，特别是物料配方、生产计划的按配方领料，物控，呆滞料等等问需要进一步加强与提升。

三． 项目前后的ERP使用分析对比 3.1 分析4月之前的旧账套为什么不能继续使用

602帐套存在较突出的问题如下，此分析已在《安徽XXX公司U使用现状及改善方案》

中进行了详细的分析说明，现简述如下：

3.1.1 基础档案设置与XXX公司实际管理需求不一致，这是根本性问题 3.1.2 流程和单据不一致，造成供应链的进销存数据与财务数据脱节 3.1.3 财务科目设置不合理造成的财务报表标准化程度低

3.2 旧账套使用的功能简要分析：

基础资料（物料编码，单位，客户，供应商等） 调拨单，发货单，采购入库，财务模块。

3.2.1基础资料设定是否合理，可以直接体现管理是精细，旧账账套使用的编码不能够体现出新料，回料，在产品的管理上无法做到清晰化，单位用KG，入库时用KG，但出库时又不需要称重，这样也无法做到精确的管理及核算。出现严重的一物多料号的情况。

领料用调拨单，无法精确管控到材料出了哪里，只能在账上体现物料账由仓库到车间,对核算成本,领用等等造成数据失真

3.2.2发货单：只是为了统计发给哪些客户，对库存没有真正的管控，只方便打印成像样的发货单据。

3.2.3采购入库单：申购，采购前面的环节没有把控，没有规范化，不定期的申购，采购，本来库里有，若是没有查不到相应的信息，又得申购采购，采购回来，仓库人员要自己加上编码，做采购入库单，没有起到计划性的事前控制。

3.2.4财务模块：虽然也在使用，但科目的核算，辅助核算不合理，库存没有细分到种类，费用类也没有规范的核算等等。

3.3新账套使用的功能简要分析：

基础资料（物料编码，单位，客户，供应商，公司组织，收发类别，销售类别，采购类别等）

3.3.1营销部：

《销售订单》 《发货单》 《委托代销发货单》 3.3.2生产部门：

《领料申请单》 《产品入库单》 3.3.3、采购部门

《采购订单》 《到货单》 3.3.4、仓库部门：

《材料出库单》 《采购入库单》 《产品入库单》 3.3.5、各部门请购单据： 《请购单》 3.3.6财务部门

存货核算，应收管理，应付管理，固定资产，总账及财务报表。. 实际运作流程简述如下：

a、营销部确认客户订单后，在U8系统中录入《销售订单》，注意是直接销售还是委托代销，另外还要查库存制定《生产计划单》（系统外），下发到生产。

b、发货时，由营销部根据据订单中的销售类型，在U8系统中录入《发货单》 或《委找代销发货单》，保存、打印发货通知单，由仓库审核后发货，并且打印多联发货清单。 c、生产车间物料计算后，需指定人员在U8系统中做《领料申请单》，可以每天计划第二天所需物料，统一录入

d、当生产完成后，由品保检验后，在系统 中做《产品入库单》，将产品入库单号写在报检单上，交由仓库核对后，仓库审核后打印多联，完成入库手续。 e、各部门或生产部门所需要的物品需要找到U8中相关的物料编码，在系统中录入《请购单》，打印出来，经相关领导审批后，交由采购部。

f、当采购接到《请购单》后，由请购单生成采购订单，发供应商。 g、供应商送货过来后，由采购在系统中录入《到货单》，通知到仓库。 h、仓库，根据到货单在系统中生成《采购入库单》，数量以实际点数为准，办理入库后，打印多联。

i、仓库：根据生产提供的领料申请单，生成《材料出库单》，发货后打印多联，回联给到领料部门同时发货

j.财务：以后业务发生完毕后，月底对仓库的盘点，应收应付都可以直接从以上业务取数，从而可以起到更加细化的监督作用，并能够分析出问题所有，有助于企业管理的提高。

3.4 关于621新账套数据补录

因为ERP新帐套启用时间定在了4月份。在4月份新帐套启用后，财务管理部针对财务审计及财务数据合规性考虑，提出需要补充1-3月份数据，由于新帐套已经启用，ERP软件系统的初始化工作已经基本完成，在目前启用的.620帐套中补充1-3月份数据已经不可能实现，为了能够满足财务管理部对财务年度帐连续性和合规性的要求，故提出以下方案进行调整。目前已经选方案2.

四． 存在的核心问题

4.1 运作流程还缺乏规范性、一致性，信息不完全对称；

4.2 产供销衔接不畅，销售、生产计划、采购,车间生产,集成度不高； 4.3 成本核算粗放，基础工作不到位，影响成本核算的准确性。

五． 下一步需完善的要点 5.1 产品标准BOM的建立

5.2 计划生产体系建立，按单生产，定额领料

5.3优化成本核算方法，成本核算范围，成本核算基础数据归集 成本分析和成本预决测，建立目标成本体系,制定成本分析报表 5.4 建立产品积压分析及处理规范

5.5 销售，仓库，生产，财务各种月报，周报，年报规范化，建立台账，库龄，账龄等相关分析数据，实现信息共享。

5.6 部门，岗位职责需进一步清晰化, 建立跨组织的流程体系，并进行流程确认, 针对运作过程中发现的重点问题提出流程优化方案

▲ 公司erp管理思想总结

用户创建简便，由新增用户所在单位提出新建用户的申请，由相关部门对用户的资料进行核实，由管理员创建用户，并把用户的实际信息填入到用户资料中，保证系统中所有的用户和实际业务人员一一对应。在出现问题的时候，通过系统可以直接查询到业务操作用户，及时和用户进行联系，对出现的问题进行修改，在管理员创建用户成功后，管理员根据用户的业务操作需求，给用户配置好相应的角色，用户可立即在系统进行登录，进行正常的业务操作。

权限变更简便，用户在业务操作进行变更后，需要对用户的权限进行变更，以保证用户在系统中能正常的对业务进行操作，在权限变更和权限增加的时候需要由用户进行权限变更申请，由相关部门审批后，由管理员对用户的权限进行增减，对于已有的角色，只需要把相关的角色进行添加和删除即可，对于新的业务操作，需要在系统中创建新的角色，并分配给用户。在角色修改完毕以后，用户的权限立刻就能生效，可以保证用户及时在系统中进行业务操作。

权限控制灵活，在ERP系统中，用户可以根据实际的业务需要，对角色进行粗放的控制或细致的控制;如果根据业务上的需求，业务部门需要对某种业务进行相对粗放式的.管理，只需要在创建角色的时候，对角色的控制权限放宽，比如对于一些生产厂的采购计划的提交就直接管控到厂级即可，在角色的创建时候，不需要对采购计划的提交按车间进行控制，只控制到厂级即可;如果业务部门需要对某种业务进行细致性的管理，则需要对角色的权限根据实际业务进行细致化的授权即可。比如在采购业务中，不仅要对采购处室进行控制，还要对采购的科室进行控制。ERP系统在权限创建的时候，就可以针对不同的业务部门的要求，增加相应的控制字段，对于同一个业务操作分配不同的角色，对不同的采购科室的用户在系统中进行分开分配角色，保证用户只能操作本科室的业务操作而不影响系统中其他用户的操作，保证了系统中用户的操作权限准确，正是ERP系统权限的灵活性和准确性，确保不同的用户在系统中做同样的业务时，拥有不同的业务权限。

▲ 公司erp管理思想总结

在本此ERP模拟实验的学习中，我担任营销总监一职。

营销总监，对企业的持续经营起着不可估量的作用，营销总监应该有市场的敏感性和预测能力，对市场的进入选择有一定的准确性，产品的定位也应有正确的选择性，在制定营销策略上要全面、细致，对分析市场的供求关系有预见能力，避免选择供大于求的市场以及产品，在则营销总监还应该有预见的去占领尚未开发且发展潜力较大的市场，营销总监还应与和生产主管形成良好的信息互动性，处理好企业库存产品的积压，以及在开拓的新市场上供小于求的状况，企业的营销主管的“选单”也是很重要的，对企业的资金回笼有关键的作用，定单的回收期长短直接影响企业的资金（现金）的流动性，对于新市场的开拓，新产品的开发等，都有重要的影响。

而在本次的模拟实训中，我做的不够好，犯了很多致命的错误，虽然其他组员没有对我加以指责，但我还是觉得很愧疚。然而从另一个角度讲，我们就是来犯错误的，并且犯的错误越多越好，因为这毕竟是虚拟的，犯过错误才能印象深刻，将来不犯或少犯错误，对将来的工作会有很大的帮助。现在对我的工作进行总结：

模拟过程第一年：首先，我们组成员对现有的生产条件及财务能力进行分析，包括现有条件的生产能力，可支配财务，生产成本，广告定单，下一年费用，产品开发，市场开拓等方面考虑。

根据沙盘规则，我们所可以拿到的定单是与我们在某个市场中所投放的广告费用是成正比的。

但是，这个时候我犯了第一个严重的错误，那就是对规则不够重视，既然指定了交广告单的时间，就一秒也不能晚，否则就会失去先机，对第一年来说尤其如此，耽误了交广告单的时间，我们失去的不仅仅是先机，而是整场战役，我们做市场老大的机会就基本等于零了，之后的发展再迅速，也只能屈居第二，我们没有实力吗，我们的团队不优秀吗，我们的合作不够默契吗，都不是，我们有足够的实力做第一名，但是没有运气。

我们没有气馁，这时候就不得不提到我们的CEO了，他马上调整战略，对于失去的东西不要花太多的时间来后悔，而是往前看。作为营销总监，我也积极考虑了我们企业目前的状况，选单的时候也更加小心翼翼，选单价高而期限短的，不能再出任何差错。

模拟过程第二年：我们调整了战略后，就马上按照计划实施，由于第一年的教训，我们很快就交了广告单，我们经过财务的预算，对其他各组的分析，决定应该投入8M的广告费，以争取最大的订单，从而把我们积压的产品尽可能的卖出去。库存越少越好。

但是计划不如变化快。竟单时我发现，数量大的，往往单价比较低，偿还期限长，相反，数量小的，单价往往高，偿还期限也短。基于对现金和贷款的预算，我们的选单主要以偿还期限短，单价高为主，并不急于销售的数量。结果我们虽然只销售的四个产品，但是收入还比较令人满意。我们组员也赞同我的做法。

这次经历教会了我，计划永远赶不上变化，随机应变能力很重要，以后一定多加注意，在有了周密的计划的同时，要把各种可能会发生变化的因素也考虑进去，真正上战场了，发现事情和计划的不一样，也不要慌，用最短的时间把问题考虑周全的再做决定，尽可能的把风险降到最低。

模拟过程第三年：随着时间的推移，我们对规则基本熟悉了，不向前两年是的乱打乱撞，逐渐有了自己的一套。

由于我们能够及时调整营销战略，经营也逐渐上了轨道。这一年我们主要的目标就是大量销售库存产品，在选单上没有上一年那么多顾虑，一大规模的销售为主，主要就是让销售收入上去，从而让所有者权益上去，有更多的贷款额度。

在周密的计划下，我顺利的拿了5张订单，销售P1，P2产品共15个，实现销售收入80M。这让我们组全体成员又重拾的信心。

模拟过程第四年：到了第三年末，就已经有两个企业破产了，这对我们来说既是好事也是坏事，好事是少了两个企业与我们竞争。坏事是政府要出面采购了，而破产的两家企业有优先选单权。也就是说，即使我们的广告费是第一，选单的顺序也是第四个，这就给我们造成了很打的困扰。

不过幸运的是，破产的两家企业生产产品的数量较少。基本上还是E组和我们组两家的竞争，这就给我们很大的信心。

在年初选单的时候，我又顺利销售了P1产品和P2产品一共14个，为我们组实现了81M的销售收入。

不能不说的是，船到桥头自然直，当所有风向好像都偏离了自己，那也不要灰心，只要坚持走下去，就会出现转机，该做的计划一样也不能少。

模拟过程第五年：这一年主要是为第六年积蓄力量，因为到第六年我们的国际市场应经开发好了，并且是唯一一个开发国际市场的企业，我们有很大的优势。

所以这一年的总体营销策略是以P2销售为主，尽量不买或少卖P1。于是在广告费上我们做了极少的投入。选单也相对轻松的多。同时又从其他组买了P1和P2产品，我们对第六年的销售前景还是很乐观的。所有的一切都是在为第六年做准备。

模拟过程第六年：这一年可以说是给我印象最深的一年。因为在这一年我又犯了个最严重的错误，差点导致我们组满盘皆输。由于对规则的错误理解，我们不仅没有销售完自己的产品，从其他组买来的产品也积压在了库存里。规则规定1M的广告费只能竟一次单，我们错误的理解为只要是市场老大就有多次选单的权利。

作为营销总监，这都是我的疏忽。

▲ 公司erp管理思想总结

----误区一：在国内可听到普遍流行的两个说法：（1）企业管理要好，要靠ERP来帮忙；（2）企业ERP上不去，是因为管理不好。 

----分开来看，这两句话都有一定的道理，但放在一起，就立即显现出矛盾。作为企业的领导人，面对这样自相矛盾的说法，当然会对ERP的适用性产生疑虑。 

----其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。管理不好，多指的是决策的质量不够好。在交易部分，这个问题可以直接寻求ERP的协助，只要把资料整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，如验收单和出货单都会由计算机自动转来（convert）。如果学习了足够正确的观念，ERP系统还可将许多事后的管理工作提前为事先的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前稽核的功能。 

----ERP最明显的功能是整合，而对交易部分的职能进行整合后，效益会很明显，企业绝对需要它来降低信息处理的成本。但这项工作最主要的要求是纪律，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。 

----因此，企业绝对需要ERP的协助，所谓“管理不好即不能上ERP”是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。 

----误区二：实施ERP前先做BPR 

----有些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好企业流程重组（BPR，Business Process Reengineering）。这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。 

----两个会计师依照相同的查账程序，会得到完全一样的查账结果吗？当然不会！因为各人脑袋中的内容不同。了解这个道理，就知道为什么先进国家已少谈BPR而多以BPS（企业流程标准化）来取代。 

----BPR在立论上太侧重流程而忽略了传统职能的重要性与影响力，同时它革命式的作法（由零重新开始设计流程）与忽视人性因素的缺失给企业带来的巨大伤害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。 

----然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出： ERP可协助企业做好BPR，英文里的说法是as part of a BPR effort，怎么又会反过来要用BPR来协助企业上ERP呢？ 

----再说，许多没有e化的企业只能靠手工填写的单据来进行职能间的整合，时效慢、错误多、成本高，正要靠ERP来做好整合的工作，这时要先搞“再（re-）”造，是针对什么东西来“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！ 

----误区三：实施ERP前应先做好需求调研与战略分析 

----多年前即有人主张：e化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？ 

----一个人若不会开车，也没坐过其他人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？如果是找别人来告诉他需求的规格，他又如何判断对错？ 

----工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？ 

----首先该做的是培训！ 

----上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力（如利用ERP中自动规划的功能）。 

----“先交易，后决策”的顺序与我们学开车的道理是一样的：先学会驾驭车的技巧（如同企业先处理交易），然后再考虑选择路线和行车时间等进一步的问题（如同企业提升决策质量）。 

----另外，企业上ERP不必和企业的“经营议题”发生直接的关联性，因为ERP与公司的战略没有直接的关系，实施时也不须先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要达成的目标是“自动化”，而决策部分要达成的目标则是“优化”。如同我们前面所说，这些都是管理面（how）的改善，与经营面（what）的内容无直接关系。 

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----因此，该上ERP就直接上，不要把经营的问题扯进来而徒增困扰！ 

----误区四：实施ERP有难度，故要先上财务软件 

----财务软件的兴起是国内一个特殊的现象，有它发生的背景因素。当然，把财会工作e化有它的好处：省人力、省成本、可迅速调用财务数据。然而，上ERP项目前先上财务系统是一个很正确的作法吗？ 

----ERP的基本功能在职能间的整合，而运作（operational）面的产、供、销的交易资料，凡是与财务（financial）面有关的，都会自动转入财务系统中，不须再由手工来开立对应的会计凭证了。 

----管理上的职能整合机制中，最初级的整合方法是文件整合（file integration），例如在会计账簿里收集营运面的细部数据，供决策者做参考。这是手工作业下常用的方法，很直观，但却有很大的负作用：除了数据会大量重复形成浪费外，其完全采取“事后”控制的做法也有碍企业提升到“事前”规划管理的目标。 

----因此，整合机制最好改采流程整合（process integration）的设计，如上述ERP里的作法，它不但让企业能够转而采用更高明的事前规划管理，更因自动结转会计凭证的功能切断了营运工作量与会计工作量间的直接关系，而在业务成长时不必增加会计人员。 

----财务软件要求录入会计凭证的作法，纯粹是手工作业的翻版，欠缺自动化的功能，因而是不值得提倡的。企业应该直接上ERP，先e化运作部份，再e化财务部份。已经先上财会系统的企业应立即往ERP升级，以避免在财务部分造成太多浪费与延迟。 

误区五：ERP是

▲ 公司erp管理思想总结

一、 ERP系统实施背景

公司经过近几年的快速发展，经营规模不断扩大，管理模式、经营策略等急需改善，尤其是销售订单的增多、产品品种的增加，客户需求多样性，生产、采购计划不够准确，业务部门的数据不能实时共享等诸多问题日益凸显出来;加之xx年公司又将推行新的会计准则。在这样的背景下，公司领导高瞻远瞩，为从根本上改善企业内部管理机制，以适应日益竞争激烈的内外部环境，决定在xx年实施建设ERP管理系统。

xx年12月底，经慎重考虑，公司与用友软件公司签订了ERP系统建设实施合同。公司于xx年3月成立ERP项目组并开始公司业务调研。项目组及相关人员经过2个多月加班加点的辛苦工作，于xx年6月1日上线运行，在运行过程中，发现产品编码存在诸多问题就暂停运行，经重新修改编码方案后，xx年7月1日再次上线运行，在公司各相关领导的大力支持下，项目组及相关人员克服重重困难，终于在xx年11月初实现了ERP系统供应链、财务会计管理各模块正常运行，并在12月25日已成功完成进行xx年年度账的建立和数据结转。

二、系统选型调研阶段

在实施ERP业内有一句这样流行语：“不上ERP等死，上ERP找死”，同时有关资料统计表明，目前实施ERP系统的单位中，成功率约为25%，ERP失败的声音不绝于耳。此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。因此，公司对ERP的选型调研进行了周密的部署，精心的安排;从xx年8月份开始，财务部和技术部多次组织公司相关业务部门对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并且组织专人对兄弟企业实施ERP的情况进行参观调研，对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素进行了细致分析。从xx年8月到12月最终签订实施ERP系统合同，历时5个个多月的时间，在此期间，信息化小组进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价，同时结合公司多年使用用友的经验，最终选择了用友ERP系统。

三、系统实施阶段

xx年3月底，公司在总经理薛总的主持下成立了ERP项目组，全面负责ERP系统的建设和实施。

公司ERP项目组和用友实施项目组经过多次讨论，大家一致认为， ERP系统的实施，是一个重新改进业务流程、规范企业业务流程的过程，最终实现利用信息化手段管理企业业务的目的。因此，项目总体规划如何定位、流程如何进行再造、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我公司实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。最终确定实施的原则是“立足企业实际，先固化、再优化”的实施策略。实施过程主要分为以下四个阶段：

(一)项目实施规划

xx年3月18日到21日，主要是项目实施规划阶段，项目组就ERP项目的整体规划进行了深入的沟通，与用友项目实施项目组编制了《ERP项目实施主计划》、《双方项目小组名单及职责》。

(二)项目调研

从xx年3月22日到28日，ERP系统建设进入项目调研阶段。在该阶段，主要完成了对我公司的总体业务调研及确定流程整理计划。重点对财务管理、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理等业务进行了详细调研。经过认真细致的调研分析，多次专题会议的讨论，完成了项目调研阶段的主要工作：

1、基础数据编码业务;

2、销售管理业务;

3、采购管理业务;

4、仓库管理业务;

5、计划的制定(采购计划、生产计划);

6、生产管理业务;

7、财务会计管理业务;

8、企业特殊要求等。

(三)系统实施

从xx年4月开始，ERP系统开始进入上线前的关键阶段。此阶段的主要工作是组织ERP系统操作人员培训;完成系统所需硬件、网络环境、软件安装配置;确定U890应用方案(终稿)，存货编码方案、存货数据盘点;应用方案测试、调整、确定等。在此阶段，项目组编制了：

《业务操作人员培训计划》

《各部门业务流程图》

《业务解决方案》

《基础数据准备计划》

《期初数据准备计划》

《静态数据准备方案》

《最终业务解决方案》

(四)系统切换上线

经过前期大量的工作，xx年5月底创建了公司U8正式帐套，完成了基础数据、基础档案、期初数据的录入，正确配置帐套各项参数，操作用户权限的分配等工作，xx年6月1日上线试运行。在系统运行期间，发现产品编码方案存在较大问题。而就在此期间，用友项目实施经理发生变动，给公司ERP项目实施带来极大困难，后经项目组与用友公司协调，由用友襄樊公司接手后，项目实施才逐渐走上正轨。产品的编码方案经过与各相关部门多轮商讨、论证，结合前期存在的弊端，最终确定了更加合理的产品编码方案，并在6月底对U8账套进行修订后，于7月1日ERP系统再次上线运行。

四、系统运行情况

从xx年7月1日ERP系统正式切换上线，经过近半年的运行、持续优化，ERP系统的运行已经在商务部、采购部、制造部、财务部等多个部门全面运行;其中使用系统模块的人员达20多人。ERP系统的应用已经贯穿到公司业务的多个环节。具体表现在以下几个方面：

1、销售管理

实现了客户信息收集与电子归档，实现信息整合和快速查询;

实现了客户存货档案的在线管理;

实现了销售订单管理，可对订单的执行情况进行管理、控制和追踪进行管理;

实现了销售发货管理;

销售订单执行状况分析以及销售质量追溯，并可方便使用各类销售统计报表，如公司的销售发货、销售开票、回款、欠款及发货计划、费用等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，为掌握公司生产进度及统筹安排提供了依据。

2、采购管理

实现了供应商信息收集与电子归档管理;

实现了采购订单管理;

采购订单执行状况分析以及采购质量追溯，并可方便使用各类采购统计报表，如公司的采购到货、采购发票、暂估材料等信息的年月日报表等，极大的提高了工作效率，为保证生产原材料的统筹安排提供了依据。

通过采购订单、采购到货、材料入库、发票处理、付款等全过程采购活动的信息化使得采购活动实现一定程度上的'透明化;通过采购订单执行统计表、采购订单执行预警等报表工具，为采购管理提供了监督的管理工具;解决了采购随意性、结构性库存积压严重、占用大量库存周转资金的难题;实现了采购的准确性和及时性。

3、库存管理

库存管理模块涉及采购部的材料仓库、制造部的成品库、商务部的中转库，通过ERP系统的库存管理，规范了采购入库，产成品入库、销售出库、材料出库、存货调拨等业务的规范操作;做到了业务部门的领料规范性，做到所有业务单据按照流程处理，避免了人员操作的随意性;提高的帐务的处理速度和准确度，，减少了物料浪费。

4、人力资源管理

本软件所涉及的人力资源管理，主要是薪资管理，经项目组综合考虑暂时未纳入本次实施，拟待系统运行稳定一段时间后再应用此模块。

5、财务管理

本次实施的财务会计模块主要包括：总账管理、应收款管理、应付款管理、固定资产管理、UFO报表、现金流量管理。这些模块的应用可实行成本核算精细化，为加强财务监管，严控成本提供保障，为公司领导及时掌握财务状况、业务运行情况提供了决策支持，提高了管理效率，使财务管理的重心真正从核算型向决策型财务管理过度，实现现代化的监控和决策型财务。

综上所述，ERP系统经过半年的上线运行，ERP系统运行已基本正常，达到了公司对ERP系统的预期要求，主要指以下几个方面：

1、有利于提高企业综合竞争能力。系统运行贯穿了公司的整个经营过程，为我公司的信息化建设长远规划奠定了坚实的基础，使公司信息化建设提升到了一个台阶。

2、提高了工作效率。各部门间信息传递更加便捷、准确、及时，通过ERP的流程作业，业务部门与业务人员相互制约，基本做到业务数据的日清日结。各种单据、凭证录入由多次改为1次，加强了审核和监督过程，降低了出错机率和频率，节省人力和工作强度，解决了手工记录数据的笔误和低效率问题，提高了工作效率。

3、财务成本核算准确性和时效性大大提高。

4、摒弃了一些不合理和繁杂的业务流程，对业务操作流程进行了规范、整合，流程更加顺畅、数据更加清晰化。上线后，所有业务数据、单据由ERP系统生成，清晰易懂，实现了内部数据共享，各操作人员在各自权限范围内在任意电脑上都可以进行相关业务的查询、操作，信息规范及时。

5、强大的报表查询功能，为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考依据。实现了采购、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。

五、系统实施经验

作为公司xx年的一项重要工作，项目组全体人员都在摸索中成长。在系统实施之前，我们对于如何实施企业信息化，如何应用企业信息化都是一知半解，但是通过近一年的项目实施，项目组对于企业信息化的建设有了深入实际的认识，对企业的日常经营业务有了深入的理解;同时，在实施项目的过程中，为公司培养了一大批业务骨干人员，他们已经具备了支持企业信息化运行的基本技能，业务操作人员已经完全掌握了ERP的操作流程。过程是艰苦的，但是经验是宝贵的。通过实施企业信息化，我们总结出以下经验：

1、公司领导的有力支持是至关重要的。ERP之所以被称为“一把手”工程，是因为ERP的实施必然要面临很多的困难。在实施ERP的过程中，公司总经理薛总给予了极高的关注，多次组织专题会议就ERP系统实施问题进行讨论，通过业务部门领导，业务人员的讨论，达到了共识，为ERP的推行，提供了有力的保障。因此，如果没有公司领导“一把手”的强力支持，ERP项目就不会取得成功。

2、信息化建设的规划要细致、准确。在实施ERP之前，公司领导、项目组就ERP软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤等进行过多次的讨论和论证。

3、重视培训。在系统实施前期，我们邀请了用友软件公司专家来公司进行讲解和培训。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性就显得非常重要。因此，系统实施阶段，项目组除了加强自身对软件的深入了解和学习，还对业务骨干，业务操作人员进行了反复的培训。通过集中讲解培训，现场手把手指导等方式，使广大操作人员掌握了ERP系统的操作技能。

4、重视沟通协调。系统在实施过程中可能随时出现各种各样的问题，涉及部门较多，加强沟通协调显得成为重要。在此次ERP项目实施过程中，项目组与业务部门常常为一些分岐争论，导致项目进展缓慢，但通过沟通协调，这些问题都得到了解决。

六、对公司信息化建设的建议

xx年11月1日，公司ERP系统成功上线正式运行，为持续信息化建设奠定了坚实的基础，但是系统上线并不意味结束，而是代表一个持续应用的开始。根据此次项目实施经验，我对公司的信息化建设提出以下建议：

1、在ERP系统上线后，需要公司高层继续关注ERP系统，把上线作为新的开始，持续优化。

ERP系统实施是一把手工程，需要高层领导的大力支持，但是ERP系统持续优化运行更需要公司领导的支持。只有高层领导的密切关注，中层、基层的执行才会顺畅，才会避免部门间“扯皮”，才可以保证ERP系统的稳定优化运行，才可以持续优化。

2、加强系统操作人员的稳定性，持续提升基础数据的准确性。在后续ERP应用中，需要加强系统操作人员团队的稳定性，进一步健全ERP岗位责任制和激励考核机制，提升数据录入的准确性、及时性、完整性。

3、构建公司全面信息化的基本框架。

全面信息化包括基础平台和应用系统两大类。信息化基础平台包括硬件、网络、数据中心，同时还要考虑未来新技术平台的延伸;应用系统规划涉及公司所有的经营及管理领域，如：ERP(企业资源规划)、PLM(产品数据管理)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等。本次ERP系统为狭义的ERP，主要是为以后公司拓展信息化应用系统打下坚实的基础。

总之，公司本次ERP项目的实施，规范了业务，达到了预期目的。我们也将认真总结项目实施经验与使用心得，做好后续ERP系统的运行管理，并继续完善ERP整体的使用状况，利用信息化手段，为实现公司的全面信息化应用水平为努力。

▲ 公司erp管理思想总结

为了明确公司ERP项目建设的政策、职责和权限,提出具体管理要求,公司各部门及参与项目建设的所有人员应遵循程序化、规范化及标准化的项目，下面是yjbys小编为您收集整理的ERP项目管理制度，有兴趣的可以看看!

实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢?建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。

项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管理制度还必须行之有效。笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例，探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。ERP实施项目的纲领就是行之有效的项目管理制度。

ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。 ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目各干系方的基础上建立行之有效的项目管理制度是促进项目成功的最有效手段。

项目管理制度就是项目各干系方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。

曾作为ERP软件和服务供应商的项目经理中途接手领导某地有政府信息化资金支持的一大型制造企业ERP实施项目，项目除甲乙双方外还涉及政府信息化资金支持的一家代理公司，丙方主要考核项目进度和监控项目风险，并协助政府进行项目验收。此项目需求范围涉及甲方所有业务，包括销售管理、采购管理、应收应付管理、总账管理、预算管理、生产计划管理、车间管理、仓库管理、立体仓位管理、分销管理、生产成本管理、质量管理等。甲方为流程式制造企业，乙方提供的软件产品偏重于业务应用平台，生产计划管理、车间管理、分销管理、质量管理模块现有功能无法满足甲方的业务需求，但乙方的软件应用平台能针对不同的业务需求快速定制成型系统功能，甲方选择乙方的软件产品也正是看重“快带成型”这一特点，以便有针对性地量身定做。项目实施周期预定1.5年。

乙方原项目经理离职的原因，笔者接手该项目。当时项目已启动5个月有余，但项目预算和项目进度完全失控，虽然甲乙丙三方仍在积极努力地在工作，但还未给甲方交付任务软件产品，当时已明显感觉到甲方项目成员和关键用户的焦虑。 通过仔细了解情况和认真分析后发现，项目运作过程虽经过严格的项目准备、项目启动、项目计划等过程，项目立项目书、项目经理任命书、项目公约、项目组织结构、项目整体计划安排、SOW等文档也一应俱全。

目公约上也描述了甲乙丙三方合作的原则、立场和各自的责任和义务。但是，对于标准产品实施的工作流程和定制开发的工作流程等各类工作流程没有严格定义出来，整个项目实施没有可操性的指导性文件，虽然有项目整体计划安排，企业变化因素很多，无法完全适应计划的安排，计划变更频繁，发生计划变更后总是由乙方项目经理发布一份新的计划，在计划面前甲方、丙方总是处于非常被动的局面，以至于大家都想积极配合、努力工作把项目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果。现场实施顾问和工程师成天纠缠在细节的技术问题里，关键用户局限在各自的业务需求描述中陷入“不见树叶不见森林的”的迷茫中，甲方项目组成员分工也不明确，很多问题未能及时分析和确认，造成大量的时间浪费在等待和费力的沟通上。

过分析，该项目正是缺乏一份行之有效的项目管理制度，使得甲方、丙方人员不知项目该如何稳步地往下走，对于异常情况也不知如何预防和规避，出现问题时也未能及时进行快速响应。虽然一旦问题出现，乙方项目经理就苦口婆心地进行讲解和解释，但一直未预防问题、分析问题、解决问题的思路和方法系统地整理成文件，也未系统地为甲方、丙方进行讲解，只做到“头痛医头、脚痛医脚”。

在接手此项目后，笔者针对上述问题召集甲方、丙方项目经理及甲方各关键用户，花了一个多月的时间，制定了一份非常完整的操作性非常强的项目管理制度，自此项目依整于这份项目管理制度指导，在合同允许的时间范围内完成了项目，管理不平ERP系统支持下得到了很大的提升，同时也被当地政府列为企业信息化样版工程，并如愿获得了政府的信息化资金支持。

项目管理制度不仅要明确项目涉及各干系方的义务、职责，还得要铺设出项目运行的轨道。ERP实施是项目工作，项目工作总是具有临时性、独特性和渐进明细的特点，项目工作一条不变的原则是――计划总是在变，变化如果在项目各方的预期内，在预设的“轨道”内，总是可控的，如果没有这一“轨道”，会给项目各方造成项目脱轨的假像，或者真像，致使项目不可控。从上述项目实例分析，该项目立项时也定立了项目公约，也明确了项目各方合作的基础、原则及职责和义务，这也是一份各方约定的`项目制度。但这份项目制度过于粗放，原则性强，操作性差，无法指导具体的工作。谈不上是行之有效的项目管理制度，缺的就是“行之有效”这核心含义。当然，各方协商基础上定义好了操作性很强的管理制度，最终项目各方不遵照执行，那就得提交项目管理委员会来推动了，不在本文讨论的范畴。 从本例，笔者为使项目管理制度具有“行之有效”的核心，明确定义了该项目的各项目阶段和各阶段的重要工作流程及注意事项和项目各方的义务和职责，从启动到验收到后期维护等和阶段都明确了项目各方的角色主次。从项目管理制度上明确了每个阶段走什么工作流程，流程节点上谁承担什么角色，具有什么义务，业务需求如何取得，范围如何确定，每阶段应交付什么成果，由哪方审核等。这份制度为WBS、活动分解、历时估算、费用估算等工作打下了坚实的基础。同时，还为项目管理制度定义了一份附件，包括了项目各方沟通、交流、项目计划等各类项目文档标准格式各文档版本控制办法和文档归档办法，为沟通管理打下了坚实的基础。

这份项目管理计划主要具体包括了这样一些内容，项目目的，实施流程，客户化开发流程，工作计划管理办法，总体实施计划，子系统实施计划，每月工作计划，每周工作计划，顾问工作计划，质量控制流程和办法，配置管理计划，测试计划，用户培训计划，计划变更流程和办法，工作安排管理，顾问工作授权管理办法，工作延迟处理和报告，项目组织架构变更通知流程，工作小结管理，项目实施总结，子系统工作小结，每月工作小结，每周工作小结，问题处理机制和管理办法，项目文档管理办法，提交文档的审批，文档的确认及存档管理，客户化工作管理，客户化处理流程，质量管理，系统测试管理，验收流程，验收方法，项目回款申请、审批流程等。文档模板包括，里程碑设置表，项目实施月度计划，每周工作计划，计划变更报告，顾问工作计划，顾问工作授权表，顾问工作完成确认单，工作安排通知单，工作完成确认单，工作延迟报告，阶段工作小结，会议纪要，备忘录，项目实施协调通知书，每周工作小结，子系统工作小结，系统培训计划，系统培训记录，测试大纲，测试报告，系统安装作业书，测试报告反馈，系统问题登记表，客户化需求表，软件问题反馈与答复表，需求变更表，新系统需求，项目文档递交抄送签字表等。

项目的成功处理取决于众多因素，PMBOK上定义的44个项目管理过程都不可忽视，不过也并不是任何项目都会完整经历44个过程，在ERP实施项目上，行之有效的项目管理制度明确了ERP实施项目要经历的项目过程，也是ERP实施项目稳定运行的轨道，同时也是项目的纲领和宪法，同样也是项目管理知识体系的具体体现形式。明确了这一点，就明确了项目阶段的重要工作流程，这是ERP项目成功功的基础。这样就更有利于有效地进行项目组织和项目资源调配。ERP实施项目上有了轨道式的项目管理制度之后，也能有效避免项目结果低于客户期望或超出客户期望。

总而言之，项目管理就是要把各种技能，知识，技术应用到项目活动中，确保达到项目目标。

▲ 公司erp管理思想总结

毫无疑问，企业的信息化是推进电子商务的关键，而应用ERP的方法与技术是目前企业信息化的核心与基本途径，中国企业参与国际化的竞争，ERP是基本条件。中国电子商务在经历了从火爆到迷茫，再到理智的回归之后，当今的主旋律之一将是推行企业ERP管理。 

企业管理变革的途径

全球制造管理的趋势，正由传统的“大规模生产”向“大批次定制”的方向转化，由过去强调“规模”到现今强调“灵活”，也就是说，今天的制造业必须培育并拥有在“多批次”基础上的“大批量”组织生产和供给的能力，这是社会需求和技术发展的必然，也是信息技术革命所带来的经济和社会发展。这种发展反过来也要求企业经营管理的策略迅速发生改变，经营导向由传统追求“大鱼吃小鱼”，转化为追求“快鱼吃慢鱼”，组织形态也由传统“基于功能的组织”体系，转向“基于流程的组织”重组，目的在于追求“一体化的运作管理”，通过整体效能的综合调优，提高企业的整体效益。实践证明，ERP的理论、方法和应用，是迎合并顺应产业趋势，迅速提升竞争力的有效方法。 

中国工业化进程滞后于西方发达国家，我们必须用5年左右的时间，去追赶发达国家数十年的历程。中国企业的管理，一方面，需要锐意变革和创新，另一方面，又不可以简单地照搬，或者跟从。结合中国的国情，推行ERP管理，是中国企业跟踪产业发展趋势，迅速培养应变能力和综合竞争力，实现跨越式发展的基本途径。要推进以信息化带动工业化的进程，其基础和核心是推广ERP在广大企业中的应用。 

推行ERP管理，进行变革管理和优化，需要注意参照的几项准则： 

从职能管理到面向业务流程管理的转变
组织为流程而定，而不是流程为组织而定
注重整体流程最优的系统思想
充分发挥每个人在整个业务流程中的作用
信息资源的一次性获取，共享使用
客户与供应商是企业整体流程的一部分

企业若要生存发展，生产工艺或者服务手段的改善固然至关重要，流程管理、过程控制也决不可忽视。现在对于中国企业来讲，后者甚至更为紧迫。如果不能在管理上做到与国际接轨，我们会看到一个又一个这方面的案例在中国反复出现，我们将失去市场。而国际企业制胜的法宝，却是我们过去所忽视的“流程”和“模式”。看起来这些管理方法并不需要多大的物质上的资源，只是“理念”，但确实是这些思想战胜了我们的物质基础，因为未来的.竞争将是知识的竞争，管理的竞争。 

企业与国际接轨的利器

最近，新闻媒体发布一条消息：美国花旗银行在上海的办事处从一家国有商业银行手中抢走了一个大客户――著名的手机制造和销售商NOKIA，这将涉及每年20亿元的相关金融业务。金融界的专家在分析时明确指出，这仅仅是一个信号，加入WTO之后，我们将面临来自国际的各类企业的挑战。此次国有银行失利的直接原因，是无法提供一种类似信用、信贷的综合业务。而无法提供的原因，专家分析，在于我们银行的内部缺乏一套有效的业务核算体系，这就使得综合业务的开展无法做到，最终使我们失去了客户的所有业务。 

“工欲善其事，必先利其器”。中国企业若要与国际接轨，参与国际化竞争，就必须在现代企业管理思想上完成补课甚至超越，而ERP将是帮助企业完成这一使命的利器。 

企业推行ERP管理与实施ERP软件是两个不同的概念，导入ERP软件系统是推行ERP管理的基本前提。由于中国企业工业化进程滞后于西方发达国家，推行ERP必将涉及到企业管理的变革与改善，而不是简单地将传统模式、流程电脑化的过程。 

真正意义上的ERP应用软件，至少涉及企业管理的财会、生产、分销、人力资源等功能领域的多个方面，可以说，这些方面是现代企业管理理论中的众多方法所涉及的要点。面对激烈的竞争，必须采用现代化的管理哲学，无论是管理模式还是业务流程，都必须实现集成化协同、集约化运营，以及扁平化授权管理。ERP不等同于财务、进销存、人力资源、生产管理等等单一应用的叠加，它必须从系统的底层设计开始就非常强调信息的关联性和复杂性。这种系统的底层设计思想的深度和复杂度，是单类应用间的接口设计所远远无法达到的，必须能够做到“一处变化，处处响应”，消除信息孤岛，实现数据共享。 

好的ERP系统包含的要素

首先，它的底层设计是高度集成化的设计，系统各模块间的数据关联和共享非常彻底和灵活； 

其次，它要采用最先进和稳定的IT技术，因为ERP应用对系统的运行效率要求很高，但同时必须要非常稳定； 

再有，就是要在相当长的时间里得到实际的验证，无论是IT技术本身，还是行业特色应用，都要有相当数量和质量的成功案例；最后，系统的提供者要能够保证它的持续、健康的发展，除了拥有雄厚的实力与经验积累以外，必须有一套经过实践检验的科学的产品管理体系，使得产品与经营双重成功，客户与自身的利益得到最好的保证。 

另外，对于中国企业而言，适合国情也是非常重要的一个要素。中国企业的管理思想、管理手段和管理人员要能够做到“善变”――长于改变，好的ERP系统会帮助企业做到这一点，这是取得成功的基础。 

国情是特殊的，但在特殊的背后，却一定有规律可循。这就带来了一个有趣的话题：特殊性和规律性之间的互动关系，是非常复杂、难于驾驭的社会实践，而只有充分认识到特殊性存在于规律性之中，规律性促进了特殊性的变化，适应特殊环境需要，固化规律性的东西以提高效能，才能取得最后的成功，忽略了任何一方面，都会带来一系列的问题。 

对于中国企业来说，选择好的产品，需要从以上几个方面去衡量，去比较，同时还要避免进入另一个误区，就是“追求最好”。 

采用信息技术作为管理的工具，是作为一个企业管理者非常重要的一种认识，但这种认识不能踏入盲目追求技术领先的误区。企业应把“使用”放在首位，而不是过分追求技术上的领先，因此，采用信息化的手段，首先就要认识到，要追求“使用IT最佳”，而不是“IT技术最佳”。 

一家实施了ERP系统的企业，除去其他方面的改善，单单由于通过在系统上固化信誉金制度来管理它的分销商，短短三个月就降低了3000万元的应收账款。没有惊天动地的创新，只是将制度完善了，并且固化了，保证按章办事，“奇迹”就会出现，而如果一个好的管理思想无法落实到流程上，它将不会有太大价值。 

另外，我们还看到很多大型的企业在采用小规模的或者是单一的应用，很多中等规模的企业在采用复杂的大型系统，他们或者功能受限、无法奏效，或者复杂难用，推进受阻。因此，对于正在选型的ERP客户，选择适合自己规模的产品，选择能够迅速投入使用、解决问题并持续发展的产品才是最正确的，正像一句很流行的话所说的：“只买对的，不选贵的。” 
 

▲ 公司erp管理思想总结

xx年的前半年已经过去，我基本上也是从元月份开始设计、工艺便函的处理工作，从该开始的无所适从到现在的熟练处理各种问题，我在逐步提升自己的工作能力。当然，在工作中也曾出现过一些错误，但同时也发现设计、工艺问题对生产有着非常重要的影响，须认真对待，这让我认识到如果做不好对前期工作的总结与反思我们很难发现隐藏于表面下的问题，这不利于生产的不断推进和改善，我也不可能有更大进步的。因此，我就半年来设计、工艺便函进行了一些统计和分析，也得出了一些结果，以期对自己也对生产制造部的工作对大家有所帮助。现汇报如下：

便函的处理总共分为设计便函和工艺便函两大类。其中，xx年1月至6月总共处理设计便函449个，工艺便函383个，与xx年同期（设计便函662个、工艺便函557个）相比，设计和工艺下便函的数量有所下降。xx年1月至6月（截止到6月26日）设计便函更改项2540条，工艺便函更改项712条，共计3252条，与xx年同期（设计便函更改项3135条，工艺便函更改项1514条，共计3769条）相比，数量差距不大。由此可以看出，虽然设计和工艺便函下发数有所减少，但所涉及到的更改项基本不变，因此与去年同期相比，设计、工艺对生产的影响依然很大。另从前六个月的统计对比分析来看，设计工艺修改项数量都呈现逐月上升的趋势（如图1）。从设计工程变更数量来看，xx年1月至6月平均设计工程变更为49个，总计294个，则平均每个工程变更包含11项自制件或外购件等物料的修改和调整。更进一步说明设计和工艺对产品生产和生产工期的影响。

上面在设计和工艺便函数量上的一个统计，而在日常的便函处理工作中则主要存在以下几个方面的问题：首先，设计、工艺便函下发不及时，审核确认不及时。经调度反馈，一些设计、工艺修改方案确定后下发便函不及时，造成一些急件不能及时领料、加工，虽然靠一时的紧急手段可以解决，但造成生产实际与ERP的脱离，进而影响ERP汇报，造成不必要的麻烦。另外，一些便函虽然下发，但常常需等待设计工程变更确认或工艺确认后办理，也会产生一定的影响。再者，重要信息传达不到位。尤其是一些正在装配的产品整改，对于一些重要信息，不但计划与调度要沟通好，设计、工艺也应当注意重要信息的标示与传达，避免影响生产的有序进行，影响产品的有序产出。最后，设计工艺修改的集中爆发。在一段时间内设计、工艺修改数量相对稳定，而在一段时期内则集中爆发，更改内容繁多，这虽然有一些其他因素的影响，但也反映出设计、工艺水平的不稳定，也应给予重视。

针对以上问题，我认为加强制度化、规范化和加强部门间的相互沟通是行之有效的方法之一。首先，应明确设计、工艺及计划等部门的效率。整改方案确定后半个工作日内必须完成ERP更改和信息准确发布，工艺部随后在3个小时内完成工艺编制，最后计划在3个小时内完成ERP信息调整、计划下发和信息公布，从而保证任何一个调整信息在至少12个小时内处理完毕，避免由此带来的影响。其次，规范操作。设计、工艺及计划都应当按照ERP流程的规定执行，设计工艺便函必须下发工程变更，修改信息必须准确清楚，不可一句话带过，计划信息的下发也必须做到准确和规范。第三，对于便函处理不及时的问题，除了应该明确效率之外，还应但明确有关奖罚制度，明确责任，确保对生产影响最小。最后，不同部门间的信息沟通。部门间的信息沟通越流畅越及时则问题解决的时间就越短，尤其是重要信息，不同部门间更要紧密配合，合力推进生产有序进行，确保集团公司的生产目标。

以上是我在日常便函处理工作中的一些发现和想法，纵有不恰之处，敬请领导批评指正。我也将一如既往的认真工作，为集团公司的发展贡献力量。

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