管理的实践读后感（汇编十三篇）

读后感：

第七章企业的目标

管理一个企业就是要平衡各种需求和目标，而不是一种或一种。因此，企业不可能只有一个目标，而必须建立多个目标来逐步实现。本文将这些目标涉及的部分称为个领域，即企业目标

在任何一个绩效和结果对企业的生存和繁荣有直接和决定性影响的领域，这些领域都需要有目标。

在这些关键领域，我们应该做到五点：第一，目标可以用简单易懂的语言解释所有的企业现象；第二，设定的目标可以在实践中检验；第三，能**行为；第四，在决策过程中可以评价决策的正确性；第五，让实际操作人员分析自己的经验，提高自己的经营业绩。绩效和结果有八个目标领域：

1.市场定位；2.创新；3.

生产率；4.实物和财力资源；5.获利能力；6.

管理者绩效和培养管理者；7.员工绩效和工作态度；8.社会责任感。

企业是一群人，企业的经营业绩就是人的业绩。

如何确立企业目标：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量的标准是什么，让其变得可见可控而不是抽象的描述。

各个领域的目标制定情况：

市场地位：市场地位应该通过市场潜力和竞争对手商品和服务的表现来衡量。只要销售额继续增长，我们就不在乎市场份额了。这是个谬论。

销售的绝对数字需要进行比较才能有意义。简单的数字不能为企业的发展方向提供准确的依据。之所以不能单看销售额而要要看中市场占有率是因为企业的市场占有率如果没有达到一定的程度，就变成不重要的**商，对于产品形式，产品定价就没有话语和主导权，最终的结果是被边缘化，被淘汰，走向衰败。这也是我们***x家前期全国布局，快速扩张目的意义所在之一，在确保占有率的前提下，就需要我们进行内部的自我提高和优化，再进一步。

当占据市场主导地位后，更应当居安思危，保持旺盛的斗志而不是自我陶醉，故步自封最终只会走向毁灭。

企业在设立市场目标时候首先要确定自己的市场是什么，我们的消费客户群层次是什么，所需要的产品服务是什么，找出客户心目中产品的价值含义。市场的定义必须以顾客为导向，同时考虑直接竞争对手和间接竞争对手。对企业需要制定的七个营销目标作了进一步的说明，包括：

创新：企业创新的两种形式：产品和服务的创新，以及提供产品和服务所需的各种技能和活动的创新。

创新的目标是以未来为基础的，过程缓慢，难以衡量。创新目标涵盖企业发展过程中的广泛领域，不仅是基础设备的创新，还包括新的过程和管理模式。在开发过程中，我们从2

0到现在4.0，产品内容结构在变化，我们的产品架构从最开始的全包模式到现在的半包，半包加主材，全个性化定制都可以做；我们的管理过程是不断梳理成系统的运作，；我们施工过程中不断的提高，升级工艺**，引入新的工具；我们的客服体系从无到有再到现在的体系化建立，这一切都是一种变革和创新，最终目的还是为了满足客户需求，顺应市场发展。这是一个主动寻求更好的过程，而不是吃掉母公司的品牌资本或等待总部的协调和帮助。

生产力和贡献值：

。生产力代表了许多不同因素间的平衡，管理者最重要的工作就是不断改善生产力，寻求不同因素间的平衡点，找出资源间最优的组合方式，能够以最少的成本或努力，获得最大产出的组合。目前衡量生产力的基本标准叫贡献值，即营业总收入与支出的差距。

贡献值显示生生产力的目标为：

1让采购的原材料或服务发挥最大的作用。在我们这就要求采购订单部门不断寻找性价比更高的材料厂家进行合作，进货在确保质量和服务的前提下，尽量压低**，目前我们采取的是和厂家直接合作，以采购数量确保我们的质量和**；同时我也认为在现有供货厂家的基础上还有持续寻找更多优质的厂家纳入我们的采购体系，形成良性的竞争合作机制，这也能同时保障我们供货渠道的稳定性，为我们门店的前端销售提供更多竞争优势和空间。

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2企业必须提高自身资源的生产率。通过优化我国自身的人力资源管理体系，优化内部流程，降低管理成本，降低人力成本。

我们对于产品的研究开发，进行更优的产品间组合推出性价比更高的**这些都有助于资源的整合，生产力的提升。

实物与财力资源：

规划实物财力资源不虞匮乏主要是高层主管的职责，规划好之后需要由专业人员来执行。任何企业都需要实物和财力资源，必须制定规划运营所需资金，必须深思熟虑后在进行决策，而不是临时起意或者用作应急之策，也就是要强调事前机制。我把实物理解为固定资产，把金融资源理解为营运资金。

我们门店在开新门店或者增加店面营业面积，扩大规模的时候就需要提前规划，计算出由于扩张后所能带来的财力资源，如果盲目扩张而不去考虑后续的流动资金能否支持正常的运营或者投入没有产出，最终就会导致无法运营甚至破产。

在物质和财政资源规划方面，良好的设备规划往往被忽视。过时的设备和工具似乎更有利可图，但它们正在下降。但这也需要对资金和设备资本目标进行规划。而不是盲目引进新的，淘汰旧的。

何时、何地、如何更换，应在考虑规划后进行。

利润率有多大：

盈利的三个目的是：1。衡量企业努力的净效益，是否合理——检验企业的最终业绩；2.

利润是为了弥补继续保持业务风险边际的成本；三。自筹资金是指保证未来创新发展的资金。我们可以理解为什么利润不是一个企业的最终目标，但它确是一个需要追求的重要指标。

没有利润，企业就没有后续的发展力，无法抵御风险，想要扩大规模也就无从谈起。但是，我们要清醒地认识到，企业不是一味追求利润、为利润而生存。这和我们公司的宗旨也是一样的，赚取适当利润，做好产品，服务好客户，让客户满意，创造新客户，才是最终目的。

利润目标衡量的不是企业创造的最大利润，而是企业必须实现的最低利润，它能保证企业的生存和发展。

关于究竟应该获取多少的利润率，我们必须了解需要达到多高的实际利润率，才能得到我们所期望的平均利润率，使用的方式是损益平衡点分析法。

其余关键领域：

主要包括三个方面：经理绩效与培训经理、员工绩效与态度、社会责任。这三个方面都与人有关，不能用数字来衡量。需要建立定性标准。我们需要的是判断而不是数据，评估不是衡量。

决定管理者的绩效和培养首先要确定清楚地目标，用目标去评估最终是否达成；制定员工绩效和态度目标时，如部门负责人月度季度产值指标、市场部门店数量、设计部调动率等。要有具体的内容和细节，要根据实际情况，按照事物发展的规律来执行，而不是简单地喊口号、靠经验。设定的目标应该在员工的能力范围内，而不是领导拍拍脑袋或申请其他公司，这样才能实现。

目标的时间幅度：

目标的时当时间跨度与企业的性质和所处的不同领域有关。没有一个具体规定可以套用。但是作为管理者为了达成目标也不能不考虑目标的时间跨度，必须了解支出多少是基于长期和短期需求的评估，必须要设法在最近的将来和长远的未来通过管理支出预算，取得平衡。

这就需要规范管理成本和有效的预算机制来保证。

平衡各种目标：

除了权衡最近的将来和长远的未来之外，还要确定那个目标更重要，首先要去完成什么目标，确定后才能把主要精力集中去进行。，从而快速完成既定目标。要区分管理是否有效，最好的指标是管理者在平衡各种目标方面的表现。

第八章今天的决策，明天的成果

管理者必须始终致力于未来，努力塑造未来，平衡短期和长期目标。这种**不是简单的经营环境**，需要的是能够不受制于经济周期，让企业自由思考与规划的工具，摆脱对经济周期的依赖：1.

分析过去的经验，找出最坏的情况，检验当前的商业决策；2根据过去发生但可能对未来经济状况产生重大影响的事件作出决定；3.趋势分析。

在我们企业运营中通过分析过往装饰企业的兴衰成败，现在装修行业所面临的挑战和机遇，从中汲取经验教训再来对照我们目前企业状况，能够快速找出问题，明确发展方向，为我们短期目标和长远规划的制定提供依据与基础。

企业想要长久稳定发展除了我们的决策与方向的正确外，未来的管理者是关键也是唯一的保障。今天的管理者参与决策和方向的制定，对于今天的管理者而言除了完全执行外，也要为后来的管理者铺平道路，有针对性和系统的培养以后的管理者。决策能够持续执行下去，能做到这一点的，关键在未来的管理者，具体执行需要他们来承上启下。

未来的管理者也并不是一成不变的执行既定决策，还要在执行过程中根据实际情况的变化加以调整和完善，让决策能够适应环境的发展，让未来的环境与决策更加的相适应，只有不断的优化才有不断发展的动力。这就是我们门店不遗余力，不惜代价，花费大量时间和精力培养未来管理者的目的和意义。

第九章生产的原则

管理层有责任利用现有的物质生产要素克服生产约束，并将这些物质约束转化为机遇。要做到这一点首先要了解企业运营需要的是哪一种生产系统，了解其运作的原则，必须一直而彻底的运用这些原则。生产不是将工具应用于材料，而是逻辑应用于工作。

三个生产系统是1。单一产品2。量产系统（新旧）3

流程生产系统。提升生产绩效克服限制一要在更短时间内将生产限制降的更低，二要懂得遵循较先进系统的原则来组合生产的各个部分，并同时学习调和两种不同系统。

每个系统对管理者都有不同的要求。两个通则是：1.

管理层必须学习如何做好新工作，而不是把旧工作做的更好--需要推陈出新，不能固步自封，要适应和运用新的工具来进行生产和运营。2你越能实现每个系统的原则，就越容易满足系统的管理要求。

提到产品一致性是批量生产的关键。 批量生产系统实际上是具有统一零件的各种产品的大规模组装。把多样化的负担从制造业转移到装配业。这其实和我们现在集采产品一样，集中采购几款产品，达到一致性为工厂大规模生产提供条件，只有这样我们才能更好的降低成本提高竞争力，而我们前端销售和设计的责任就是对目前的产品进行多样性的包装营销，搭配组合来满足客户多重的需要，看似是把压力转嫁到我们身上，但是从长远，我们的产品更加质优价廉，客户得到的实惠越多，满足感越高，认可度越强，我们整个家装发展的就会越好，从而再反哺到我们每个人身上。

管理层应该要求负责生产的人员先了解哪一种生产体系最合适，然后持续采用那种系统的原则，并将之发挥到极致，。消除生产对经营业绩的制约，下一步按照更先进的制度组织零部件生产。

**产品在刚推出的时候，结构单一，产品可选择性也较少，有些品牌也不是全国各个地区都知名，还有一些经常被客户诟病的霸王条款如计价面积。在这个过程中，我们的前端人员也提出了各种质疑和不满；我们管理层首先是顶住了压力持续推进我们的材料采购方式并不断优化，同时向员工本质上解释清楚我们的材料采购本质是什么，包括但不仅限于 f2c材料从工厂到客户家，以及我们要做的事与传统公司间的区别是什么，我们对未来市场的布局规划是什么。明白之后统一思想克服困难。

我们发展发到目前的阶段产品不断更新换代，增加了可选择性，性价比也越来越高，在下一步我们也会依照更加先进的系统来组织产品的生产与采购。

〈10〉管理的实践读后感

最近开始看彼得。德鲁克的[有效的管理者]，颇有些感想。

首先大师就是大师，正文也就175页，各种名人为其写的推荐序倒有近20页，可见其威望。

然后开篇提到的一个观点就很引人深思：为什么要研究管理者的有效性？因为以前的企业中绝大多数都是体力劳动者，已经有完善的效率衡量方法可以考评其劳动成果，可是现代企业中知识工作者越来越多，如经理或者设计师，他们的主要工作是思考，可是思考，是很难用衡量体力劳动的方法来评价的。天知道一个人整天愁眉紧锁是不是在思考工作上的事情呢？就算是，他的思考是不是有效果，也无法从思考这个表面现象判断。所以管理者是否有效是个学问。

是啊，很久以前我就困惑过：如何评价软件开发者的劳动成果？不能简单地从代码行数来判断，因为如果只评价行数，程序员完全可以写出一大堆垃圾代码来充数。质量呢，靠lead的review来判断吗？可是不同的reviewer完全可能做出的评价不同。我又如何知道哪个lead更好？谁写的评价多？文笔流畅？越往上越难判断埃

不过好像作者的意思是知识工作者必须自己管理自己。有点玄乎了，因为难以管理，干脆就不要管了？

《有效管理者》内容精要：

《有效管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。

管理者就必须卓有成效。

卓有成效是可以学会的。

本书是杜拉克最着名的管理学着作之一。书中，杜拉克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：

1、重视目标和绩效，只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务；时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。原则是我能做哪些贡献？为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献？目标在于提高整体绩效。

4、选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。人无完人，即使最有能力的人也有弱点。要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、只做有效的决策。

二、感悟与体会：

结合打造学习型部门建设，落实能力提升计划，我部门开展了每月必读一份与所投资公司业务相关的上市公司年报，半年至少读一本书的活动。无意中了解到始终贯穿台湾联发科董事长蔡明介生命的两本书《有效者管理》和《创新者的两难》。于是迫切地找来《有效者管理》，号召全部门的人员共读，希望从中找到造就一代创新企业家的秘诀。读后有以下感悟与体会：

1、《有效者管理》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。生命给了我们什么资源呢？时间！我们的一生就是对时间的支出。

2、要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显现出这种能力的重要性。如果我们看到某位管理者每天都被下属包围着，那么要不就是授权没做好，要不就是下属的工作能力太差。

3、一次只做一件事情。不管学习、工作或生活，我们可以在一段时间内安排多项任务，但是在特定的时间我们只能面对和感受一个。心猿意马就不能投入，最终也发现不了自己的价值。这可以让我们做到既有效，而且高效。

4、此外，我们能贡献什么，应该是每个人都需要时常思考的问题。自己是否真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果对于分配给我们的每一项工作，我们都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那么我们一定能够得到很好的发展空间和成长的机会。

〈11〉管理的实践读后感

对于番茄时间管理法，我有一些体会。以前有一阵子我特别忙，两个项目同时到最后阶段的时候，那上班连一分钟都显得很宝贵。在这种情况下，我自发地使用了倒计时的方法。对一件任务，设定一个目标。由于时间实在太少，所以设定目标的时候基本上也是以分钟计算的。比如下班前10分钟，在任务不忙的时候都是磨蹭过去或者上网看贴就过去了，但是在那个时候，感觉十分钟可以干很多事情。比如可以写一篇几百字的博客。

我发现，随着任务的完成时间用分钟来计算之后，对一个任务的计划就不会很宽松。相信大家有体会，如果没有时间上的压力，大家用小时来安排任务的时候，如果一个任务其实不需要一个小时来完成，我们也有办法把它磨到一个小时才完成。其实这个时候时间就浪费了。这种情况，我碰到一个比较极端的例子是有个人，我估计他的时间安排是以天计算的。所以无论什么任务交给他总不能在一天之内完成。这个事情让人十分郁闷。

当然，作为任务计划的时间安排，也不能估计那么精确。比如我之前的一个任务，我计划25分钟完成，但是由于碰到几个问题，最终超出5分钟才完成。这没什么，因为当计划的时间快到的时候产生的那种紧迫感会大大地提高效率。比如我之前用30分钟完成了一个快速开发框架的搭建，其中还排除了几个问题。所以当完成任务的时候也格外有成就感。

〈12〉管理的实践读后感