检讨书范文|如何让员工统一思想总结(收藏15篇)

对于美国公司来说，为什么员工缺乏归属感成为常态，而不是偶尔发生的例外？

现在，我们也许找到了正确的答案。按照盖洛普组织从2000年就开始进行的归属感调查得出的结果，员工对于公司内部情况表示满意度的比例一直保持相对恒定这就是不到总数的三分之一。

最近，盖洛普公布了第三季度每日跟踪调查结果；最新数据为29%，比十年中期的历史高点低一个百分点。完全没有归属感的人群比例已经达到非常令人沮丧的水平，接近52%，与去年同期相比相差一个百分点。在所有的劳动群体中，中年技术工人的归属感最低。

盖洛普指出，来自其它方面的大量研究报告也可以证实，员工归属感较高的公司更容易表现出业务加速发展的趋势，而与此同时，更高的归属感也可能导致对生产效率低下问题的容忍度上升。

在确认归属感缺失的存在之前，我们应该深入到具体原因。其中一个重要原因是，许多员工认为自己不够值的信任。他们认为最高管理者总是不遗余力地推卸自己的责任，掌握如何做好员工的培训和管理工作

被投诉的培训

营销部副总经理王大力呛着一肚子气，愁眉苦脸，坐在总经理王明对面。他带着怒腔：人力资源部的那个张明水也是太嚣张了，一句招呼都没打，就把我这个营销副总、还有我下面那四个大区经理都给通报批评了。

就是不去上课，放屁大的事也报了，除了做这个，不能再做别的了？！

王先生皱了皱眉头，温和地训斥道：张先生也是按照制度办事的，他不是有意要怪你。你说的有点过分了。

但是他安排的训练一点效果都没有！所以我下面的人才不去的！王大力还是余怒未消。

培训怎么会没有效果呢？王总反问道。

他那个《非财务专业的财务管理》的课程，大区经理没几个日常工作用得着？区域经理李咏告诉我，他去年在公司学过这门课；去年从mba毕业的冯涛需要学这个东西。这门课对他来说太简单了！王大力抓住一个机会，把所有的问题都倾诉了出来。

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如果向3M中国有限公司的员工提出这样一个问题：“3M最吸引你的地方是什么？”那么大多数的答案会是：“我可以在这里把灵感变成现实。”已有百年历史，总部设在美国的3M公司，历来注重为员工提供宽松、自由的创新环境和资源。这一点，不仅使它的产品种类近六万种，成为世界上最著名的多元化企业之一；更重要的是吸引和培养了大批才华横溢的员工。

作为上海市的第一家外商独资企业，3M进入中国的二十年间，延续了它在人力资源管理方面的一贯做法。“公司营造鼓励尝试的氛围，让员工能够不断看到自己的成绩和成长。”3M中国有限公司的人力资源部高级部门经理齐敏认为，人尽其才是企业创造归属感的最好办法。一个颇具说服力的例证是，3M中国公司的中高层管理者，平均为公司效力的时间将近十年。

提起3M公司，人们印象最深的就是它对创新的提倡和尊重。在你看来，这种创新文化多年的延续，需要3M的员工具备哪些特别的素质？

3M在美国一直以来就是以创新闻名的企业，在中国我们也同样保持了注重创新的传统，所以你会看到3M的员工是有一些共性的。第一点就是主动性。我们希望员工能够自己主动去发现问题，解决问题，而不总是坐在那里等着主管给他分配任务。在3M里面有这样一些人，他们的工作是需要自己在内部去寻找项目，为公司创造营运收益或者改进产品研发。并没有人告诉他要做什么或怎么做，他要主动去和不同的部门探讨研究，分析业务上的漏洞，或者新产品的机会，然后制定一个详细的计划。所以非常需要主动性，对很多新员工来说这可能是很大的挑战。

第二点是团队精神，就是要善于寻求别人的合作或善于让别人接受你的建议。现在企业里面，从市场销售到产品制造以及其他业务支持部门，没有什么事情是一个人能独立完成的，肯定要共同协作才行。如果一名员工工作热情很高，但是凡事都要自己说了算，很难和其他人合作，那也是不符合要求的。

第三点素质和团队精神相关，就是沟通能力。比如说，有些产品要做本地化改进，需要把中国客户的一些要求顺畅地转达给国外的研发机构，这其中就不仅要有团队合作的意识，还要有这个能力把自己的想法用很积极的方式沟通出来，使合作更加顺利。

据说3M在美国有一项特别的政策，允许员工每天有15%的工作时间可以做本职工作之外的事情，以此来鼓励员工创新。那么在中国，是不是也有类似的做法？

其实这个时间的百分比有时很难量化，而且3M的一些业务人员，工作时间可以自由支配。关键是我们同样提倡创新的精神和做法，营造这样的氛围，鼓励员工在自己的本职工作或主管分配的工作之外，自己去做一些有兴趣的事情，或尝试一些特别的工作方法。

鼓励员工不断创新，这最早是从技术部门开始的。比如说负责胶带产品的员工，如果他对电子产品有兴趣，他完全可以去做这方面的尝试，也可以利用公司相关的资源和信息。现在这种做法已经扩展到了整个公司的各个部门，因为创新其实并不局限在产品上，很多时候一个新的工作流程、新的管理措施都是创新。比如在HR部门里的员工，每个人虽然各有分工，但是并没有一个固定的框框去限制他。相反，在判断一名员工是否具有发展潜力的时候，我们会看他是不是能够去打破这个框架，有创造力地做一些职责之外的、对公司有利的事情。

另外3M还有一个很著名的做法，就是鼓励“Honest Mistake”。也就是对于员工创新中的失败非常宽容，允许他们犯错误。主管会和员工一起坐下来，检讨问题出在哪里，怎样改进，下一次如何制定更完整的计划。3M从来没有过员工因为希望多做点事情，结果没有做好而被惩罚的例子。这样一个宽松的环境，也有利于激发创新精神。

思维活跃，善于创新的人才通常都不愿意受拘束，这在管理上是否带来特别的难度？而且主动性很强的员工往往对团队合作会不太适应，你们怎么平衡这两种不同的要求呢？

的确，在团队里面总是很合群的员工，往往比较温和，不是很有进取心；而主动性强的人，有些又会比较倾向于个人英雄主义，对合作的各种环节不太适应。所以我们一直强调的是，在3M，是靠程序来运作，靠流程来经营管理的，个人最终还是要服从于流程。企业是个很庞大的机构，现在我们有十七家办事处、超过2,600名员工，不仅需要英雄，更需要一个系统，才能顺利运转。我们的目标是，每个人都能在一套合理的流程中发挥自己的作用。

谈到管理的难度，关键是要找到适应员工特点的管理方法。3M的中国员工大部分都很年轻，素质很高，有能力、有活力也非常有主见。对于这些年轻人，命令式的管理是根本行不通的。作为主管，你不能简单地要求他去做什么，而是要和他一起分析清楚这样做的理由。让员工自己参与进来，让他觉得这样做是正确的，他自然就会去做，而且是主动去做。所以我们花了很多力气在沟通上，让员工更多地了解公司，了解自己工作的价值，这样他才会更有认同感和参与感。

从人力资源管理的角度，你们有哪些渠道和员工进行沟通？

其实在3M里面，不仅是HR部门在做人力资源管理的工作，而是从高层到中层再到基层经理，都非常重视人力资源的管理，这变成了管理层的一种共识。如果一家公司只有HR部门在唱独角戏，那是肯定做不好的。

就拿员工沟通来说，不仅HR部门要参与，每个季度我们都有一次公司全体高层的员工沟通会议，有些主管会议之后也都设有一段问答时间。包括执行总裁在内的所有管理层，就像答记者问那样坐成一排，员工可以提问他们关心的任何问题，包括公司经营、发展计划、员工福利甚至加薪比例都可以问。

我们还会定期到各地办事处去举行这样的会议，看看当地员工关心的不同问题。对所有这些问题，必定会有一个跟踪反馈，告诉他们进展的情况。如果暂时不能解决，或者需要进一步讨论的话，也都会让员工知道原因。

现在很多企业都在谈沟通，但却只是流于形式，那么你觉得这种定期沟通的价值到底在哪里？

很久以前曾有过这样的例子，有一位很好的员工要离职。离职面试的时候，我问他为什么要走，他说他觉得没机会，上面的职位一个个都满了，什么时候才能轮到自己？所以他想去别的公司发展会得到更好的职位。其实这就是因为缺乏沟通才引起的。员工以为没有升职机会，而事实上并不是这样。他看到的只是眼前，但我们从人力资源管理的角度，看到的是五年十年之后，公司在不断扩张壮大，不断需要很多管理人员，只是员工没能了解到这些计划。

所以为了避免产生误解，及时有效的沟通就变得非常重要。让员工清楚地了解公司发展的大方向，以及每个部门的方向，并且让他们明白这些发展一定会带来员工个人的发展。有些公司可能觉得，大的发展战略是管理层才需要知道的事情，普通员工没必要了解。但是3M认为，员工有权获得这些资讯，这种沟通对双方都是有益处的。

公司的发展可以为员工带来职业发展，那么3M如何为每位员工制定相应的个人发展计划？

3M一直强调要“人尽其才”。虽然我们提供的薪资很有竞争力，但现在的年轻人，很多并不是为了钱而工作，他们总是希望自我的价值能够被赏识和肯定，个人在公司里有好的职业前景。所以，我们非常重视员工的培养和发展。在培训方面，除了员工可以自由报名参加公司每年公布的各种培训课程，我们也经常送员工去总部或其他国家的3M公司做在职培训。基本上每个礼拜在总部都可以看到3M中国的人。

每年年末，各位主管和他的下属都要一起讨论，进行年度的绩效评估。这包括两个部分，一是本年度绩效的回顾，另一个就是个人发展计划，涉及短期和长期的职业发展目标。员工有任何的想法都可以在这个时候提出来。即使是想要转换部门也可以谈，他不必担心是不是会让主管觉得自己不务正业，公司会根据他的兴趣和规划，安排相应的培训，再等待一个成熟的时机来配合发展。事实上，我们每年都会有计划地主动引导一些部门间的人员流动。现在的高层管理人员中，大部分都做过三个以上的部门。

坦白讲，每个人的能力和观念都有不同的地方，所以不是每位员工将来都一定能成为管理层，也不是每位员工都有这种追求一定要成为管理层。比如一些研发人员，在技术方面很有天份，他也非常喜欢从事这方面的工作。作为管理者，关键是了解不同员工的兴趣所在，挖掘出每个人的优点和潜力，帮助员工按照这个方向去实现他们的想法。

在外资公司常会谈到“玻璃天花板”的概念，本地员工发展到某一个层级就会被限制。3M怎么看这个问题？

可以说，3M在管理层本地化方面做得非常好，现在除了2位外籍人士，其他中高层管理者全部都是本地员工，而且大多数是从内部提升上来的员工。企业一定要言行一致，如果告诉员工的是，你在3M很有前途，很有未来，但是一旦有空缺都是从外面找人，他会怎么想呢？而且培养一个优秀的员工要花费企业非常多的精力和投资，总是希望“人尽其才”，没有浪费。所以我们实行严格的“内部晋升机制”原则。

这个大原则的前提是，企业要拥有足够的后备梯队，具备领导力培养的能力。在这一点上，不仅是HR部门要考虑，而且写进了每一位管理人员的职责当中。最近几年，不断在推行“领导人论坛”，让现在的领导人去教未来的领导人。每位中高层经理都要去上课，把他们的经验和想法和大家分享。目的就是能更快地培养管理者。

当然另一方面，我们也在同步做外部的招聘。现在公司发展很快，自己培养人才的速度总是不能完全满足。而人的成长需要时间。很多急速扩张的企业都正在面临一个很大的挑战，就是“超速提拔”：员工的能力还没有达到就被提升，结果不能胜任而被淘汰。这对企业和员工个人来说，都造成损失。所以3M现在是内外人才的选拔同步在进行。但与外部招聘相比，在同等条件下，是以内部提升为优先的。

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3M在中国的人力资源管理与美国总部的做法相比，是否有些不同？

在外资企业工作，常常会发现总部的情况不能完全照搬，而是要看中国的现实需求在哪里。在美国，因为3M集团太大了，所以人力资源部门比较侧重在内部的技术性工作，对各个业务的参与不多。而在中国，人力资源部门参与业务、了解员工的机会更多。并且3M中国公司还处在一个快速发展的过程中，非常需要人才，因此我们在人员的内部流动和调配上做得更强、更主动，也能够给员工提供更多的选择机会，以及更多的培训机会。

3M公司营造鼓励尝试的氛围，让员工能够不断看到自己的成绩和成长。认为人尽其才是企业创造归属感的最好办法。

●要求员工具备主动性、团队精神和沟通能力。

●鼓励员工在本职工作或者主管分配的工作之外，去做一些自己有兴趣的事情，或者尝试一些特别的工作方法。

●鼓励“Honest Mistake”，对于员工在创新中遭遇的失败非常宽容，允许他们犯错误。

●对员工采取参与式而不是命令式的管理方法。

●强调人尽其才，了解不同员工的兴趣所在，据此制定发展计划，挖掘出每个人的优点和潜力，帮助员工去实现他们的想法。

●实行严格的“内部晋升机制”，推行“领导人论坛”，让现在的领导人去教未来的领导人。

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如果你的企业想成长，你就需要能够像主人翁一样思考的员工。下面是一些帮助你实现这种局面的技巧。

经营一家快速成长企业最大的挑战之一就是将企业的愿景、使命、价值观和文化和日常的经营活动结合起来。然而，至关重要的是你的公司的成长已经部分地表明了你能够以多快的速度将这些价值观从企业所有者的头脑中转移到企业中每个人的头脑之中。

我曾经创办过四家公司，它们都在不到五年的时间里实现了十倍以上的增长。下面是我在培养“拥有主人翁视角”的员工方面觉得有用一些技巧。

基本原则：

1) 结对——作为一名领导者，如果你单枪匹马地干，你就错过了一个培养员工的机会。在成长型企业中，随处都有机会，所以你应该总是培养人们超越他们目前的岗位。技能培训相对比较简单，但是向员工灌输公司的`使命、愿景和价值观就困难得多。花点时间和你的员工一起工作，向他们展示你的方法就是一个不错的起点。

2) 重复改变思想和习惯——如果你希望人们像你一样看问题，那么重复问同样的问题会很有帮助。在结对的时候你问这些问题，他们就会下意识地开始预见到这些问题，并且会努力寻找答案，好在问题提出的时候回答你。这是一种培训，让公司的价值观能够从一个领导者传递到一名员工。这样做还能帮助员工改变他们的视角，从所有者的角度看问题——无论是和客户30秒的一次互动、和供应商3分钟的电话还是同工作团队15分钟的会议。

3) 苏格拉底的方法——先问问题。强调你同意的观点。重复这个步骤。

引导和培训计划很伟大，但是当你在培养员工的领导力让他们能够适应新的角色的时候，他们是否和你一起度过。让他们的眼睛和你的眼睛从同样的角度看问题，让他们时刻都记得从公司价值观的角度看问题是非常了不起的方式。

充分利用每一刻——当你在回顾一天的不同事情的时候，叫住他们(如果你有一个时刻是留给自己的)然后问问他们的反馈意见和想法。从三个角度提出你的问题：

* 看——“你从这次互动中看到了什么?”你会发现他们在那个时候观察到什么数据。

* 感觉——“你从这次互动中感觉到了什么?”你会发现他们在情绪和价值观层面上正在处理的是什么。

* 学习——“你从这次互动中学到了什么?”你会发现他们觉得什么是有价值的、值得表扬和奖励的，什么是他们认为必须要解决的、调整的或者是改正的。

当你需要对这些回答做出回应的时候，千万不要对比性地谈起你看到了、感觉到了或者学到了什么。相反，你应该用这样的语言表达你的看法：

* 喜欢——“在这次互动中，我喜欢……”你在表明在这个时刻最重要的数据。这让对方能够通过你的视角看待数据的优先级。你还能够强调你对于所有的事情都会在批评之前先看优点。

* 爱——“在这次互动中，我爱……”你在表明在这一刻什么是最重要的价值。这些都是基于印象，让员工能够在使命、愿景、价值观和企业文化的环境中看待数据。

* “我不知道”——“我不知道这些客户是否得到了迎接……我不知道仓库后面的门是否打开……我不知道货运的详细准备说明……”通过问这些“我不知道”式的问题，你就可以表现出出领导者对细节适当的关心。很多时候都有机会看到一些事情会让你说“我不知道……”而不是“应该这样做。”

我总是喜欢这些技巧，因为它们都是一些非常简单实用的方法，能够在你的组织内部培养领导者。

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每一位企业员工，从高层到中层一直到基层，在每天的工作中，都会面对三个基本问题：做什么?怎么做?做成什么样?对这三个问题越清楚，工作做起来越顺手、效率越高，反之，如果不清楚，工作做起来就会非常别扭，效率会非常低。那么，如何让员工自动自发地工作呢?

面对做三个基本问题，各岗位员工有三种处理依据：

一是依据公司制度：

根据公司已有制度规定的岗位职责以及其它相关制度要求进行处理。

二是依据领导命令进行处理：

根据领导的命令和要求进行处理，命令的方式有多种多样，包括：正式的红头文件、一般的文件、邮件以及口头的指示和要求等。

三是既找不到制度依据也没有上级指令：

这时员工只能自己看着办，这种情况要么请示领导，按领导要求办;要么自己做主，按自己的理解办。

在现实中，一般来讲员工不会只选择一种方式进行应对，员工会组合应用三种应对方式。但是，三种方式所起作用的比重不同，将导致不同的结果。

在现实中，在企业里面最常见的管理方式是：命令管理(人治管理)和制度管理(法治管理)两种。第三种方式(即员工自己决定)应该说是比较少见的，或者说是临时的，这种方式最终结果一般都会逐步走向第二种方式。为什么呢?在员工有上级领导时，员工在的工作一定会尽量向上级领导请示，这样做的好处有两点：

工作结果能否符合上级和公司要求，有很大不确定性，一旦出现工作失误或风险就要员工自主承担，员工压力会较大，为了规避风险，员工会尽量找领导请示，根据领导要求办，这样就可以少担责任和风险;

二是有助于跟上级领导处好关系。

在企业里面，上下级关系是非常重要的，员工不跟上级沟通，自主决定、自主工作，可能会引起上级不满或者上级的不理解，因此员工一般不会自己轻易做主，会尽量找上级沟通和请示。对于上级领导来说，也会希望下属将其放在眼里，都跟其沟通和请示。在两方的共同作用下，第三种方式的最终结果会逐步演变成为第二种方式。

命令管理的本质是人治管理。

人治管理对一个企业非常重要，而且是必不可少的。人治管理具有灵活、快速、直接等特点，易起到“随需而变”、“灵活高效”的效果。但是其不足是：简单依靠人为判断、决策和指挥，容易出现“独断”失误、指挥前后矛盾、员工无所适从;执行结果有问题时，相互推诿责任，难以找到明确的责任主体;多层级传达和指挥时，易出现偏差，而且层级多时，偏差可能很大;如果完全采用人治，企业规模大时，事事都要多层级传递指挥，耗时、耗力，效率低、成本高。

因此，当企业小的时候，人治管理占主导地位，是小企业保持灵活高效的一个重要原因，但是，企业大时，如果没有改变管理模式，仍然主要依靠人治管理，组织的效率会非常低，而且高层会陷入大量的事务工作，无暇重点、认真关注公司重点事项。中下级员工会陷入大量无聊的排队等待“领导点头或签字”的痛苦中。

制度管理的本质就是法治管理。

制度管理对于一家具有一定规模的企业来说是非常重要的，是企业运行效率高低、员工执行力强弱、企业竞争力如何最重要的影响因素。随着企业的发展，企业必须及时调整自身的管理模式，从依靠人治管理为主，迅速转化为依靠制度管理为主，否则企业将陷入发展中的“管理陷阱”，难以发展壮大。

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每位企业领导都会碰上做重大商业决策的时候，包括并购、管理层人事更迭、企业重组，以及与员工密切相关的大规模业绩增长计划等。

如果你在员工中建立了信任，就可以大为减少潜在的负面影响，还有信心认为即使员工不认同，至少也会接受。但赢得员工的信任需要时间。身为领导者，只有充分展示出能力、言行一致、诚信待人、信守承诺，才能获得信任。好消息是有一些策略可以用：

通过培养员工敬业态度建立信任

鼓励员工不断反馈，营造坦诚的氛围，员工会相信前进的方向没错，得到的指令也没问题。把重点放在即时认可员工的成绩、持续反馈，不断给员工设定目标，就能营造高度敬业的企业文化。

企业出现变化后，跟员工沟通时要真诚。有时根据业绩情况年中会做业务微调，此时跟员工保持沟通就会有助于维护稳定，也能推动员工根据企业情况调整预期。

调整预期方面，及时反馈是最有效的沟通方式。此外，平时多交流就不必等到年底再统一反馈，不仅收效甚微，还增加了沟通的难度。

持续设定目标可以帮助员工找到自己最适合担任的岗位，明确奋斗方向。更好的做法是让公司上下权责透明公开，每个人都努力追求优秀业绩，爱岗敬业，推动业务发展并成功打造企业文化。

出现变化后要注意员工情绪变化，估计可能造成的影响。

领导做重要决策时还有个难处在于，不希望让员工意外或失望。回忆一下你最近一次向整个公司宣布重大决定时的情景。当时你知道员工是什么反应吗?是开心还是震惊?或者更糟糕，你根本不了解员工有什么反应?及时做做满意度调查、把握员工的态度，尤其是在变动期间，从而更精准地预判员工的反应，出现问题立即解决。满意度调查的结果可以帮助管理层对未来的行动更有前瞻性，赢得信任，促进企业文化更公开透明。

倘若员工和管理者能为了实现企业的目标而紧密团结，企业的愿景和价值观就会被广泛接受。

归根结底，企业领导不应想着把困难的决策简单化，应该考虑如何做决策才不会打击员工士气，也不会影响企业的宗旨。只要建立了协同反馈的企业文化，领导者今后在做艰难决策时，会很清楚员工的想法，又拥有员工的充分信任，公司上下积极接受决策便会顺理成章。

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我不喜欢“炒掉”抑或“终结”这样的字眼，对我来讲它们的情感色彩过于浓烈，用在解雇员工上有失偏颇。我会说：“fred，你需要离开”或者“fred，我们需要你离开公司。”我觉得，这样效果会好一些，同时对被要求离开的人来讲也会好一些。

我认为，知道理论是一回事，怎么做才是关键，下面是一些简单的规则以及对应的方法。

1、速战速决--一旦你下决心让某个人离开，那就速战速决，万不可耽搁，并在未行动之前要此守口如瓶(离职、离职日期、如何沟通等)，一旦安排好了这一切，就找他“谈谈”吧。

2、慷慨示人--除非员工毫无节操抑或犯下大错，我都会表现最后的慷慨。我会给一些遣散费尽管公司政策或者合同里面没有要求。我会给他们一些股票即便并无义务如此做，我想把离职定格在尽可能缓和的氛围里。我会在他们走的时候说他们的好话，无论是在财务上还是情感上我都不会吝啬分毫，离职对于双方而言都变得更加简单!

3、叙述明确--不要拐弯抹角，跟他们谈话就可以，他们是要离开的人，一定要弄清楚什么时候谈、怎么跟他们谈。弄清楚所有涉及到的财务以及其他方面的问题，不要拐弯抹角也不要混淆视听。在这种情况下，大多数的员工会要求讨一个说法，提前准备好好说辞，从容不迫地解释给他们。离职的原因未必就是雇员的错，有可能并且常常是公司的错，在创业企业中，员工会很随意，CEO有权以任何理由要求任何一个员工离开，所以尽可能的诚实一些，想清楚解雇的理由，坚决避免陷入无休止的争吵中。

4、获取建议--在某些情况下，公司可能会面临潜在的法律风险，当你还是小公司的时候，向你的律师咨询特定的情况，这样就会知道什么时候你会面对这些情况。当你的公司成长为大公司时，你的HR团队应该知道什么时候会遇到这些特定的情况。要解雇员工就要提前咨询好，然后再坐下来“谈”。一旦错过了这样的机会情况会很棘手，你必须要寻求建议，灵活应对这篇文章没有写到的情况。

5、多多沟通--一旦告速员工他们将会离开，就要立即与公司里可能会受到波及的员工进行沟通，对高管与合伙人而言，沟通至关重要，事关大局，必须要理清楚做完“离职员工交流”后如何进行公司内部的事后沟通。前后说辞要一致，不能对离职员工一个说法而到了公司内部就成了另一个版本。人们说话是自由的，一旦你前后不一致，他们很快就会知道你在混淆视听、胡说八道或者更甚。

当你要求一个雇员离开的时候，你需要考虑两方面的感受，被解雇的员工和留下来的员工。无论你怎么对待离开的人都会被留下的人看在眼里，即便离开的人不受欢迎，乃至格格不入，甚至“弱爆了”，留下的人都会为他的离开表示同情。如果你处理得好，这会为整个团队传达一个非常重要的信息。我发现非常多的缺乏经验的管理者忽视了这一细微差别，进而伤害了留下来的人。员工需要看到自己在团队被看重，同时他们也想被公平和仁慈地对待，这是一个非常好的表现机会。

最后我想跟“老板们”说几句心里话并就有关话题的进一步阅读给一些建议。

让员工自己离开公司绝不是一件容易的事，没有谁喜欢做这个，不过这也要因人而异，你不用学着去喜欢它，但你必须把它学好。它给我的助力颇大，我相信对于身处类似窘境每一个人来讲都是有帮助的，你会明白你正在对你的公司、留下来的团队乃至对所有的利益相关者包括顾客、合作伙伴、投资者等做正确的事情，当你把自己放在这样的框架去思考，做这些不受欢迎的事情将会更顺手一些。

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第一步就是向员工下放流程决策权。我们一再听到管理者抱怨员工不会独立思考。然而，这些管理者也会因员工不服从指示而施予惩罚。为解决这一矛盾，管理者需要将过程和结果分开。这就意味着管理者需要清晰定义什么是卓越的结果，而不必详细规定整个流程。丰田就因实现了这种平衡而备受瞩目。管理者应当具体规定工作结果，然后期待员工不断改进和完善流程。这一举措也被十分有效地用于软件和医疗领域。

在整个流程中对员工予以帮助，同时继续让员工对结果负责，这对取得良好业绩十分有利。此举确保了当问题发生时，能让最接近现场的人(这些人也很可能是问题的制造者)进行处理。需要注意的是，管理者仍可具体规定流程(上面提到的汽车、软件和医疗领域就是如此)，但员工可以自由地尝试调整。如果能对流程进行控制，员工就能不断学习和自我提升。普华永道对职场中“千禧一代”进行的最新调查显示，年轻一代最看重的不是收入(这仅排在第三位)，而是培训机会和个人发展空间。因此，向一线员工下放流程决策权，将有助于提升员工的参与度和工作表现。

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对于初入职场的毕业生来说，特别是在刚进单位的前3—6个月的试用期中，跳槽是最快和最频繁的时期，在这个阶段别称为职业的浮躁期。这种现象在某种程度上是正常的，看自己是如何处理的，如果只是盲目的浮躁，找不到方向和目标，则对自己的发展是相当不利的。特别是对于刚出校门的大学生来说，由于刚踏入社会，对社会的现实和职业的认识还不太清楚，所以，对待这段浮躁期要有充分的认识。产生这种工作浮躁的原因，主要是基于以下几方面：

1、理想与现实的脱离

虽然当前的大学生很清楚大学生就业形势的严峻，但在工作上都仍然会出现一些比较理想的想法，希望自己所在的公司规模要大，知名度要高，管理规范和成长空间大。然而现实却又有多少人能够进入大公司从事着高级的白领工作，即便是大公司在管理上也会存在这样和那样的问题，并不象你所想象的那么完美。更多的毕业生会进入一些中小企业去工作，在那里会用更多的这样和那样的不适应，也会存在更多的问题，特别是一般都会让大学生从底层的工作做起，从事一些简单和枯燥的工作。在这种情况下，与他们所想象的理想的工作存在很大的差距，于是，就会出现一些跳槽的现象。

2、急于求成的心态

初入职场的大学生在刚参加工作时，往往会表现出一种非常积极，充满激情的工作心态。从他们工作的第一天起，每个人的心中都有一番雄心壮志，都希望在工作中尽快脱颖而出，尽快的走上公司的管理阶层。大学生有理想，有斗志固然好，对成功的追求与渴求也是正常的，但必须把心态调整好，不可以急于求成，幻想在最短的时间里，在各个方面都做到最优秀，让老板尽快给自己一个重要的领导岗位。然而，一旦自己在短期内的努力，没有马上得到回报，就会认为这公司不重视人才，没有伯乐，在人才的管理上存在问题，好象自己在这里工作没有了前途。在这种情况下，一些人又会产生一种想跳槽的想法。殊不知，在这里工作的老员工他们无论在工作的能力还是在工作的经验上都比现在的你做得更好。也许你就是下一个很有潜力的股，也许领导会在对你考查一段时间后，会让你从事更多的更重要的工作岗位，但由于一个急于求成的心态，让成功与你失之交臂。

3、“围城”的心态

刚参加工作的大学生在和自己同学交流的过程中，很多人都表现出对目前工作的不满，甚至对别人的离职特别不了解，认为那么好的工作怎么会离职那，这就是一种“围城”的心态。里面的人想出来，外面的人想进去，一山望着一山高。人们都一直在向外思考，而没有向内去思考自我，去站在企业和社会现实的角度去考虑一些问题。当出现这种浮躁心态的时候，有没有认真思考过究竟是自己的问题还是企业的问题。沉下心来，踏踏实实地干一段时间，当真正的融入到企业里干一段时间后，也许你会重新找到自己的定位，发现自己的价值。如果工作一段时间后，你发现这种工作的确不适合自己，那么你可以重新去选择，这样，你至少可以清楚的了解自己下一步到底应该找什么样的工作，让你的选择不在盲目，从而才会有一个更好的人生选择。

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